EXTRATO DE: CRIANDO E GERENCIANDO UMA EQUIPE DE VENDAS

TÍTULO DO ORIGINAL: MANAGING A SALES TEAM: TECHINIQUES FOR FIELD SALES MANAGERS

AUTOR: NEIL R. SWEENEY

EDITORA: MCGRAW-HILL – 1989

AS 12 TAREFAS ADMINISTRATIVAS

1. FORMAR UMA EQUIPE DE VENDAS

2. FALAR SOBRE O PESSOAL DE VENDAS

3. MOTIVAR OS MEMBROS INDIVIDUAIS DA EQUIPE

4. RECRUTAR E SELECIONAR O PESSOAL DE VENDAS

5. TREINAR O GRUPO

6. TREINAR O INDIVÍDUO

7. AVALIAR E MELHORAR O DESEMPENHO

8. PLANEJAR AS ATIVIDADES DE VENDAS DA EQUIPE

9. CONTROLAR AS ATIVIDADES DE VENDAS

10. COMUNICAR-SE COM A EQUIPE DE VENDAS

11. LIDAR COM OS PROBLEMAS DAS PESSOAS

12. TRABALHAR PRODUTIVAMENTE COM OS MEMBROS DE GRUPOS MINORITÁRIOS

Uma equipe consiste de um grupo de pessoas com um objetivo comum que trabalham interdependentemente com papéis definidos ainda que variados e sob o comando de um líder reconhecido que dirige as atividades da equipe e controla sua moral.

Técnicas de formação de equipe de vendas:

• conduzir com habilidade e sensibilidade

• ser capaz de perceber e transformar a disposição da equipe;

• definir e alterar papéis quando necessário; e

• desenvolver compromisso com os objetivos da equipe.

3 estilos de liderança:

• comandante

• vamos traabalhar juntos

• automática

COMANDANTE TRABALHAR JUNTOS PARTIDA AUTOMÁTICA

AUTOCRTÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

confia muito pouco alguma confiança, mas não absoluta total confiança nos indivíduos

toma responsabilidades pessoalmente divide responsabilidade permite responsabilidade individual

determina metas sugere metas deixa os indivíduos estabelecerem metas

acompanha de perto - surpreende verifica periodicamente - descobre metas negligenciadas obtém comprometimento revê realização de metas

resultados ou rua obtém resultados através da equipe resultados individuais

exige obediência baseia-se na cooperação encoraja iniciativa

recompensa e pune pessoalmente usa o grupo para recompensar e punir depende de auto-recompensa e punição

resolve problemas sozinho ou encontra um bode expiatório soluciona problemas com o grupo membros isolados solucionam, o líder dá assistência se necessário

USAR COM O VENDEDOR...

HOSTIL E COM O INSEGURO OU NOVATO COOPERATIVO E COM O QUE TEM SENTIDO DE GRUPO INDIVIDUALISTA E COM O VENDEDOR INTROSPECTIVO

E APRENDER A...

encorajar suas atitudes de comando e reforçar papéis dominantes criar um espírito de solidariedade e encorajar cada pessoa a ajudar os outros fazer cada pessoa ficar envolvida; mostrar confiança em cada pessoa; dar crédito e elogiar (de forma mais intensa); e fazê-las se orgulharem de suas contribuições individuais

Para manter um estado de ânimo positivo, estabeleça uma sensação de sucesso. Isto é conseguido primeiro definindo-se metas que cada vendedor pode realisticamente alcançar; aslém disso, é importante que você expesse sua satisfação em relação ao que foi conseguido. Isto ajudará a reforçar o êxito e o orgulho dos vendedores em relação ao que fazem.

Seu trabalho como líder de equipe é definir papéis e usá-los para a maior vantagem da equipe.

Os melhores estímulos para os concursos de vendas são os lucos livres de ônus [seu vendedor já tem o orçamento familiar estourado. Se quiser dar uma viagem, dê, inclusive, um dinheiro extra para que ele use para gastos supérfluos.]

Vendedores [pessoas] são como mulas, você pode motivá-las com uma cenoura ou com um cacetete. Isto é, se você lembrar que as cenouras e os cacetetes movem pessoas e mulas apenas se elas estiverem amedrontadas ou famintas.

A motivação está baseada na idéia de que se você souber por que as pessoas fazem as coisas, você poderá fazê-las agir como quiser. [Para saber por que as pessoas fazem qualquer coisa você precisa de que técnicas que aprimorem a percepção. Percepção é a impressão que as pessoas têm sobre os motivos que comandam as ações. ]

Um gerente precisa aprender a apresentar e a controlar as tarefas de trabalho e as recompensas de trabalho de tal maneira que as pessoas tenham as recompensas e a satisfação que elas buscam no trabalho.

As pessoas esperam do trabalho:

1. Reconhecimento. Sentir-se importante. (automático)

2. Uma chance de dirigir os outros, estar no comendo. Ter poder. (comandante)

3. Ser parte de um grupo. Sentir que pertence a um grupo. (trabalhar juntos)

Seis necessidades de motivação satisfeitas através do trabalho:

• orgulho

• poder

• participação

• potencial [retiro]

• rendimento

• paz [segurança]

[No trabalho, as pessoas desejam ser recompensdas pelo grupo com 3 coisas (em graus diferentes de intensidade):

• admiração

• poder ou

• aprovação social

E elas desejam obter como recompensa da empresa 2 coisas (também em graus diferentes de intensidade):

• rendimento ou

• segurança]

O medo e o amor da criança são as raízes das necessidades de motivação do adulto. [Não concordo com isso. Motivação é motivo. Motivo que justifica uma determinada ação. Sem motivo não há ação. Portanto isto não tem a ver com medo ou amor.]

Se você observar as reações de uma pessoa em relação a outras, a você e a situações diferentes, você começará a conhecer cada pessoa.

Os 14 mandamentos motivacionais:

1. Faça cada pessoa ficar envolvida

2. Crie confiança; use o orgulho

3. Proponha uma atitude de tomada de controle

4. Crie o papel do consultor

5. Dê crédito e elogie

6. Crie orgulho

7. Use o espírito de equipe

8. Encoraje a interdependência

9. Procure a oportunidade de aprimoramento

10. Deixe que eles o ajudem

11. Lembre cada pessoa que o pagamento e a produtividade caminham juntos

12. Use as comissões como incentivo para enfatizar as atividades

13. Não tema o medo, use-o com sabedoria

14. Culpe e repreenda

A necessidade de sentir que os outros têm confiança em você é universal. [A quesstão é: como transmitir isto já que cada um percebe de uma maneira?]

Se você não elogiar, o orgulho não será satisfeito.

Quase tudo que você quiser que uma pessoa faça, ela o fará se perdir-lhe de maneira certa. [A maneira certa é individualizada e só pode ser determinada pela confluência perceptiva.]

Processo motivacional:

1. Conhecer o indivíduo

2. Saber especificamente o que você quer que a pessoa faça;

3. Descobrir como ela vê o que você quer que ela faça;

4. Dizer claramente o que você quer que a pessoa faça em termos que apelem para seu quadro motivacional e sejam consistentes com o ponto de vista dela.

Processo para a confluência perceptiva:

1. Conhecer os valores do indivíduo

2. Dar a conhecer ao indivíduo os seus valores

3. Determinar os valores comuns

4. Definir a ação que os satisfaz

A questão motivacional é como estimular Danilo a fazer as visitas no há orário. As duas forças motivacionais que funcionaram foram: orgulho e participação. O gerente usou este método: "Você é o mais experiente, os outros vendedores seguem o seu exemplo e como resultado os horários de visitas não estão sendo respeitados. Consequentemente, nossas metas não estão sendo atingidas. Será que você vai dar o exemplo e fazer as visitas no horário?"

[

1. o vendedor queria ser admirado pelo grupo por ser um exemplo

2. o gerente queria ser admirado pelo seu superior pelo desempenho da equipe

3. o valor comum era a avaliação que cada um receberia

4. cumprir o horário satisfaria a um e a outro

Isto também pode ser entendido como uma motivação indireta porque não ataca o problema diretamente (cumprir o horário porque esta é a norma e ponto final), mas se utiliza de um terceiro motivador que dará o mesmo resultado, porque é o resultado que é importante e não a forma como ele é obtido.]

Determinar como a pessoa que você está tentando motivar vê ou percebe o que quer que ela faça é importante principalmente porque o ponto de vista dela pode interferir com o seu desejo.

[É um absoluto contrasenso se desejar que através da dor se consiga que as pessoas modifiquem suas atitudes. Na lista de desejos do ser humano jamais aparecerá a dor, apenas o prazer. Assim, apenas este (ou a possibilidade deste) é capaz de acionar o mecanismo de automotivação do indivíduo em direção a um determinado objetivo. A dor (ou o medo, que é a possibilidade da dor) só nos serve (e bem) quando se deseja uma não-ação. Ou seja, inibir uma determinada atitude que, apesar de causar prazer a uns, causaria dor a quem detem o poder.]

Quando se pensa em contratar um vendedor, três coisas precisam ser conhecidas. São elas: 1) o conhecimento exigido para realizar o trabalho; 2) as técnicas necessárias para fazer o serviço; e 3) as qualidades pessoais necessárias para o serviço. O processo de elaboração das especificações do serviço é chamado análise de serviço.

As técnicas de vendas consistem da capacidade de se analisar uma outra pessoa [percepção] e apresentar àquela pessoa uma mensagem de maneira convincente.

Faça o vendedor avaliar seu desempenho antes de você dar sua opinião. Dê-lhe a oportunidade de destacar seus próprios erros e êxitos antes de dizer-lhe o que pensa.

Comece a análise do desempenho do vendedor dizendo algo positivo sobre sua atuação. Depois de escutar um elogio, as críticas ficam mais fáceis.

Deixe o vendedor saber que você se identifica com ele usando a palavra "nós" em vez de "você". Por exemplo: "Como é que nós podemos contornar aquela objeção se ela ocorrer de novo?"

O treinamento molda o comportamento. [O treinamento aumenta o índice de percepção correta.]

[Me ocorre agora uma técnica que pode ser um grande achado. A partir do meu pensamento de que não temos qualidades ou defeitos, apenas características, pode-se criar uma técnica a partir da determinação de quando é que tais características são qualidades e quando são defeitos. Pode-se fazer um quadro mais ou menos assim:

A CARACTERÍSTICA DE... É UMA QUALIDADE É UM DEFEITO

IMPULSIVIDADE ... quando usada em situações em que há falta de decisão quando há alguém no comando

RESPONSABILIDADE... quando só há você para executar a tarefa quando é preciso acelerar o processo com a ajuda de outras pessoas

ARROGÂNCIA

Os planos de aprimoramento são recebidos por uma autoprotetora resistência à mudança.

[A grande sacada é usar aprimoramento em lugar de treinamento.]

Mudança

• implica críticas;

• produz medo; e

• desarruma um padrão

A maioria das pessoas tende a aceitar com mais facilidade testemunhos de terceiros do que uma recomendação direta do chefe.

Antes de uma reunião para avaliação de desempenho:

• Informe o vendedor com antecedência

• avalie o vendedor e deixe-o avaliar-se

• escolhe um local adequado e conceda tempo suficiente

• planeje a reunião

Pergunte antes de dizer.

[Pergunte e ouça antes de dizer.

Pergunte e ouça. Depois elogie. Só então diga o que você quer.

Pergunte e ouça. Pergunte novamente em função do que ouviu e ouça. Depois elogie. Só então dirga o que você quer dizer. Mas é provável que, neste ponto, você não precise dizer mais nada.]

Uma meta realista é:

• específica;

• mensurável;

• atingível; e

• compatível.

Na técnica das idéias luminosas [mais conhecida como brainstorm):

1. todas as sugestões são bem-vindas - não importa o caminjho que as coisas sigam

2. Não é permitido a ninguém criticar, censurar ou avaliar qualquer das sugestões oferecida

O resultado é que pessoas estimulam pessoas e idéias estimulam idéias.

A maioria dos planos deve ser programado de forma que :

• 40% dos objetivos possam ser alcançados ao final da primeira semana;

• 60% dos objetivos possam ser alcançados ao final da segunda semana;

• 85% dos objetivos possam ser alcançados ao final da terceira semana;

• 100% ao final da quarta semana.

[Com ou sem plano, todos fracassam. Mas os que têm um, fracassam menos.]

A atividade de controle é definida como o processo de fazer com que seja realmente feito aquilo que você deseja. Ela consite em:

 medir;

 avaliar; e

 direcionar.

A comunicação consiste de:

 deixar que uma pessoa saiba como você se sente ou o que você pensa sobre alguma coisa (enviar uma mensagem)

 escutar enquanto uma outra pessoa deixa que você saiba como ela se sente ou o que ela pensa sobre alguma coisa (receber a mensagem).

6 regras para a boa comunicação:

1. Analise a mensagem

2. Abra com palavras que chamem a atenção. [Crie interesse.]

3. Esclareça no começo o que quer discutir.

4. Personalize a mensagem.

5. Antecipe objeções e responda-as.

6. Repita e encerre com os pontos-chave.

Perguntaram uma vez a um comunicador de muito sucesso que estava gerenciando pessoas apesar de seu inglês fraco, por que sua mensagens eram sempre tão claramente compreendidas. A resposta dele foi: "Eu digo a eles o que eu vou dizer, eu digo a eles a mensagem e eu digo a eles o que eu disse."

A repetição dos itens esclarece a mensagem e ajuda a formar a compreensão. Repita, repita, repita e encerre com uma repetição dos pontos-chave!

FORMULÁRIO DE RESPOSTA DE MENSAGEM

MENSAGEM - DATA / / RESPOSTA - DATA / /

Ass. Ass.

1. ele força que a mensagem seja curta e objetiva

2. obriga/proporciona ao receptor responder

3. é útil que não existe secretária

4. permite um registro da mensagem passada para posterior recuperação

1. Um dos métodos mais eficientes para aprender é:

2. pesquisar

3. questionar

4. [escrever]

5. ler

6. repetir

7. rever

[Sobre a questão das regras, elas deveriam ser estabelecidas caso a caso. A primeira regra da empresa deveria ser:

1. Não existe um único conjunto de regras nesta empresa. Cada funcionário, ao ser admitido, deve definir, junto com seu gerente, o conjunto de regras que são compatíveis com o que a empresa deseja e o seu melhor desempenho.

2. ...

Estas regras poderiam ser estabelecidas a partir de uma tabela de 3 colunas, contendo as regras que a empresa aceita para os 3 tipos básicos de personalidade. Assim, para cada linha da tabela, o funcionário escolheria a célula que contém a regra com a qual melhor se identifica.

Exemplo:

REGRA NÚMERO ESPÍRITO DE INICIATIVA ESPÍRITO DE PARTICIPAÇÃO ESPÍRITO DE COMANDO

2 Há um horário referência de trabalho que será definido de acordo com a natureza do trabalho e independente do horário do restante da empresa. Em compensação, o funcionário se obriga a sempre entregar o trabalho realizado no tempo e com a qualidade exigidos, sem direito ao recebimento de horas extras. A referência de horário será o normal da empresa mas o funcionário tem liberdade para administrá-lo de acordo com as necessidades do trabalho. O volume mensal de horas extras será analisado para determinar se existe execesso e qual a sua causa. Se, por exigência da empresa, será devido o pagamento pelo excesso. O funcionário deverá respeitar estritamente o horário (de entrada e de saída) da empresa. Horas extras só serão admitidas em casos excepcionais e desde que por solicitação da empresa.

3 Quando exercendo sua função em instalações da empresa, não é exigido qualquer padrão no vestir exceto o que manda o senso do rídiculo e da compostura. Entretanto, quando fora da empresa, o funcionário será obrigado a sujeitar-se às regras de quem o recebe. O funcionário se apresentará sempre em trajes (à sua escolha, podendo, inclusive, usar o uniforme da empresa) que lhe permitam acesso a qualquer local que o trabalho exija sua presença. O funcionário é obrigado a usar o uniforme padrão fornecido pela empresa seja exercendo sua atividade nas instalações da empresa ou fora dela.

Isto é absolutamento fantástico! É flexibilização da empresa visando o máximo e apropriado desempendo da empresa, eliminando, por completo, a inveja por pretensos privilégios, benefícios ou regalias.