ANOTAÇÕES DE
INOVAÇÃO E ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Autor: Peter F. Drucker
GLOSSÁRIO:
ENTREPRENEUR: empreendedor, aquele que inova
ENTREPRENEURSHIP: empreendimento, (a) a prática de empreender, e (b) o resultado da prática de empreender, o negócio.
INCONGRUÊNCIA: uma diferença entre o que é e o que deveria ser ou o que todo mundo pressupõe que seja
INOVAÇÃO SISTEMÁTICA: consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação.
Monopolista benevolente (termo definido por Joseph Schumpeter): é aquele que reduz seus preços antes que o concorrente o faça.
INTRODUÇÃO - A ECONOMIA EMPREENDEDORA
O veículo das transformações profundas de mudança de atitudes, valores e, acima de tudo, de comportamento é uma "tecnologia". Ela se chama "Administração". Foi ela a responsável pelo aparecimento da economia empreendedora nos Estados Unidos.
A Administração tem tanto a contribuir para a empresa empreendedora nova, quanto para a empresa "administrativa" existente.
Os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da inovação bem sucedida.
CAPÍTULO 1 - EMPREENDIMENTO SISTEMÁTICO
Indivíduos que precisam contar com a certeza do que fazem são absolutamente improváveis de serem empreendedores.
Na atividade empreendedora, sempre é preciso que decisões sejam tomadas, e a essência de toda decisão é a incerteza.
O empreendedor perturba e desorganiza. Sua tarefa é a "destruição criativa".
CAPÍTULO 2 - A INOVAÇÃO DELIBERADA E AS 7 FONTES DE OPORTUNIDADE INOVADORA
O fazendeiro americano não tinha poder aquisitivo no começo do século XIX, muito menos para comprar maquinaria agrícola. Então, um dos muitos inventores de colhedeiiras, Cyrus McCormick, inventou a compra à prestação. Isto permitiu ao fazendeiro pagar a colhedeira com os frutos do próprio equipamento. Esta inovação foi responsável por uma transformação radical na economia: de uma economia dirigida pela oferta, para uma economia dirigida pela procura.
Uma locomotiva que puxa um trem de Londres a Liverpool, também o faz, com a mesma eficiência, de Tóquio a Osaka. Mas as instituições sociais não. O trem pode ser americano, mas o maquinista tem que ser japonês.
Os empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática. A invenção (seja de produtos, serviços ou processos) tornou-se uma atividade sistematizada, com um propósito determinado, planejada e organizada e com um alto grau de previsibilidade dos resultados almejados e das possibilidades destes serem alcançados.
Inovações com modestas pretensões intelectuais, a McDonald's, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos e altamente lucrativos.
CAPÍTULO 3 - FONTE: O INESPERADO
1 ) O SUCESSO
É difícil aceitar o sucesso inesperado porque todos nós temos a tendência de acreditar que tudo que durou um período razoável de tempo deve ser "normal", e continuar ": para sempre.
No caso da Macy's (queria diminuir as vendas de eletrodomésticos porque, apesar de lucrativas, tinham ultrapassado as do setor de moda) havia apenas um membro da diretoria, o vice-presidente de pessoal, que não começara como comprador de artigos de moda e feito sua carreira neste setor.
O caso da indústria de medicamentos que rejeitou o setor veterinário.
O sucesso inesperado requer inovação. Ele nos força a perguntar: "Que mudanças básicas são agora apropriadas para esta organização definir o seu negócio? Sua tecnologia? Seus mercados?'
O caso da IBM que não queria mostrar seu computador para a Biblioteca.
Deve-se olhar cada sucesso inesperado com as perguntas: (1) O que significaria para nós se o explorássemos? (2) Para onde ele poderia nos levar? (3) O que precisaríamos fazer para convertê-lo numa oportunidade? (4) O que temos que fazer neste caso?
2 ) O FRACASSO
(99%) dos fracassos, nada mais são que erros, resultados de ganância, estupidez, participação irrefletida ou incompetência no projeto ou na execução.
A história do cadeado de baixa qualidade, vendido para a Índia, que melhorou e foi a ccausa da falência da firma.
A história da "casa básica" um fracasso que virou sucesso ao passar para "seu primeiro lar".
O fracasso inesperado exige que o indivíduo saia, olhe à sua volta e escute. Mas não se deve apenas "analisar", e sim sair a campo para procurar saber o que acontece realmente.
Inovação é trabalho organizado, sistemático e racional.
Intuição não é fruto "do que eu sinto". É resultado "do que eu sei".
A postura correta é : "Eu não sei o bastante para analisar, mas vou descobrir. Vou sair a campo, olhar à minha volta, fazer perguntas e escutar".
CAPÍTULO 4 - FONTE: INCONGRUÊNCIAS
A incongruência, muitas das vezes, esconde uma oportunidade para inovar. Ela pode ser um sintoma de mudança, já ocorrida ou prestes a ocorrer.
Os principais tipos de incongruências são:
- entre as realidades econômicas de um setor (altas vensas e baixos lucros);
- entre a realidade de um setor e os pressupostos sobre ela;
- entre os esforços de um setor e os valores e as expectativas de seus clientes;
- dentro do ritmo ou lógica de um processo (um avanço de conhecimento em uma área que não foi aplicado a uma outra).
Frase de Khrushchev, líder russo, em visita aos USA em 1956: "OS RUSSOS JAMAIIS DESEJARÃO TER SEUS AUTOMÓVEIS; TÁXIS BARATOS FAZEM MUITO MAIS SENTIDO".
(Minha observação: nosso pior adversário, são nossos pré-conceitos. Apesar de nossos olhos estarem perfeitos e sempre poderem enxergar corretamente, nossa mente só enxerga aquilo que nos interessa ver. E mais, as "verdades" que saem de nossas bocas, são aquelas que satisfazem àquilo que nós queremos que os outros acreditem)
(QUANDO FALAMOS SOBRE NÓS MESMOS, NA VERDADE, FALAMOS DE UM SER IMAGINÁRIO. AQUELE QUE GOSTARÍAMOS QUE O OUTRO ACREDITASSE QUE NÓS SOMOS.)
Uma boa técnica é perguntar ao usuário (consumidor) o que lhe falta, ou o que ele gostaria de ver melhorado. Afinalidade de um produto ou serviço, é satisfazer o usuário.
(Minha observação: só existe a possibilidade de um sucesso absoluto (financeiramente falando) a partir de uma inovação, ou seja, a partir de uma descoberta de algo que a maioria deseja e que só você tem.)
(NÃO NASCENDO RICO, SÓ EXISTEM 2 MANEIRAS DE ALGUÉM SE TORNAR BILIONÁRIO: ROUBANDO OU INOVANDO. OCASIONALMENTE UNINDO AS DUAS.)
CAPÍITULO 5 - FONTE: NECESSIDADE DE PROCESSO
Em 1909, um estatístico do Bell Telephone System, fez uma projeção de duas curvas projetando 15 anos à frente; a curva do crescimento da população americana e a curva do número de pessoas necessárias como operadoras da central telefônica. Essas projeções mostraram que toda mulher, entre 17 e 60 anos, precisariia trabalhar como telefonista por volta de 1925 se o sistema continuasse a ser operado manualmente. Dois anos depois, os engenheiros do Bell tinham projetado e colocado em serviço a primeira mesa automática.
As inovações baseadas no processo requerem 5 ítens básicos:
- um processo auto-suficiente;
- um elo "fraco", ou "que falta";
- uma definição clara do objetivo;
- que as especificações para a solução possam ser claramente definidas;
- percepção ampla de que "deve haver um modo melhor", isto é, alta receptividade.
(Minha obs: a mudança de um processo sempre enfrenta resistências. A maioria das vezes elas estão ligadas a ameaça de uma perda (financeira, profissional, afetiva etc). Veja-se o exemplo citado de um grande médico que, ao ser questionado pelo paciente de por que ele não se utilizava dos serviços que lhe dariam informações preciosas sobre a sua doença: "Por que alguém precisaria de mim para alguma coIsa que pode ser consultada?" Este tipo de reação muitas vezes não é compreendido por muitas pessoas (não afetadas pela mudança, obviamente) porque pensam que esta atitude só deveria ser justificada partindo de alguém inculto ou despreparado. Se a insegurança das pessoas as embota o pensamento e nos irrita profundamente, por outro lado tente imaginar o mundo com todos aceitando tudo!)
CAPÍTULO 6 - FONTE: ESTRUTURAS DA INDÚSTRIA E DO MERCADO
QUANDO MUDA A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA:
- quando há um rápido crescimento de um setor (além do geral da economia)
- quando este mesmo setor dobra de tamanho, a maneira como ele vê o mercado já se tornou obsoleta
- quando existe convergência de tecnologias
- quando a forma como negocia está mudando rapidamente
CAPÍTULO 7 - FONTE: MUDANÇAS DEMOGRÁFICAS
Veja-se a importância do estudo das tendências demográficas no planejamento estratégico, através destes exemplos:
- Os adolescentes compram um bom número de pares de sapatos baratos por ano. Dez anos depois, estas mesmas pessoas, comprarão 1/6 do que compravam quando tinham 17 anos.
- As pessoas com 60 ou 70 anos constituem o principal mercado de viagens e passeios. Dez anos depois, as mesmas pessoas serão clientes das comunidades de aposentados, casas de repouso e assistência médica.
- Famílias em que dois ganham têm mais dinheiro do que tempo, e gastam conformemente.
- Em 1949 sem o menor alerta prévio, começou nos USA a "explosão de bebês", que por 12 anos produziu um número sem precedentes de famílias grandes, para entrar em 1960, tão bruscamente quanto em 1949, em um "baby bust", produzindo um número igualmente sem precedentes de famílias pequenas.
CAPÍTULO 9 - FONTE: CONHECIMENTO NOVO
As inovações baseadas em conhecimento, possuem o mais longo tempo de espera de todas as inovações. Existe, primeiro, um longo espaço de tempo aplicável à tecnologia e, depois, existe um outro longo espaço de tempo antes que a nova tecnologia se transforme em produtos, processos ou serviços no mercado. Ex.: Todo o conhecimento necessário ao desenvolvimento de um computador estava disponível em 1918, entretanto, o primeiro computador só se tornou operacional em 1946.
CAPÍTULO 10 - FONTE : A IDÉIA BRILHANTE
Apenas uma entre cem patentes para uma inovação deste tipo, produz receita suficiente para repor os custos de desenvolvimento.
A inovação individual com base na idéia brilhante, não é predizível, não pode ser organizada, não pode ser sistematizada, e fracassa na maioria esmagadora dos casos.
CAPÍTULO 11 - PRINCÍPIOS DE INOVAÇÃO
1 ) A inovação deliberada e sistemática começa com a análise das oportunidades inovadoras. A busca tem que ser organizada, e deve ser feita em base ordeira e sistemática.
2 ) A inovação é tanto conceitual como perceptual. Sair para olhar, perguntar e escutar. A pergunta é : "O que esta inovação tem que refletir, de modo que os que vão usá-la vão querer usá-la, e ver nela sua oportunidade?" De outroa maneira, pode-se ter a inovação certa de forma errada. Ex: O fracasso do principal produtor de programas de computador para o ensino nas escolas americanas, cujos programas excelentes e eficazes não foram utilizados por professores aterrorizados pelo computador, que viam a máquina como algo que em vez de lhes ser útil, os ameaçava.
3 ) Uma inovação para ser eficaz precisa ser simples e tem que ser concentrada. Todas as inovações eficazes são surpreendemente simples.
4 ) As inovações eficazes começam pequenas. Na maioria das vezes, as inovações estão "quase certas" e as mudanças necessárias só podem ser feitas se a escala for pequena e as demandas por pessoas e dinheiro bem modestas.
5 ) Uma inovação bem sucedida visa a liderança. Senão elas simplesmente irão criar uma oportunidade para a concorrência.
6 ) Não tente ser engenhoso demais. Os que vão usar não têm a sua genialidade.
7 ) Não diversifique, não se disperse, não tente fazer coisas demais logo de início. Concentre!
8 ) Inove para o presente e não para o futuro.
(Eu acrescento : Verifique a quem sua inovação vai prejudicar. A resposta a esta pergunta elimina 90% das chances de fracasso).
CAPÍTULO 12 - ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
As empresas de hoje, especialmente as grandes, simplesmente não sobreviverão neste período de rápida mudança e inovação a não ser que adquiram uma competência empreendedora.
Um período de mudança rápida torna obsoleto um grande número dos velhos estabelecimentos, ou, pelo menos, torna ineficaz um grande número de meios pelos quais eles têm sido dirigidos. Ao mesmo tempo, esse período cria oportunidades para atacar novas tarefas, para experimentação a inovação social.
O erro está no pressuposto de que o empreendimento e a inovação são atividades naturais, criativas e espontâneas. Se o espírito empreendedor e a inovação não vicejam numa organização, alguma coisa deve estar sufocando-as.
Empreendimento e inovação podem ser alcançados por qualquer empresa. Mas elas devem empenhar-se para isso.
A administração empreendedora requer as seguintes diretrizes e práticas:
1 ) a organização dever ser receptiva à inovação e predisposta a ver a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça.
2 ) mensuração sistemática do desempenho empreendedor.
3) práticas específicas pertinentes à estrutura organizacional, à provisão de recursos, pessoal e gerência, e à remuneração, incentivos e recompensas.
"Nada faz concentrar a mente humana com tanta intensidade como saber que será enforcado logo de manhã", diz o Dr. Johnson. Nada faz a mente de um administrador se concentrar em inovação com tanto vigor como o conhecimento de que seu produto ou serviço atual terá que ser abandonado dentro de um futuro previsível.
Para converter a empresa em empreendedora, a administração deve assumir a liderança em tornar obsoletos seus próprios produtos e serviços em vez de esperar que um concorrente o faça.
Os seres humanos se comportam conforme o que se espera deles. Eu acrescento: exatamente porque imaginam (e esperam) que serão avaliados pelo fato de estarem de acordo com aquele de quem dependem (ou pensam depender) e que o avaliam.
Sempre que se tenta fazer de uma unidade existente o veículo do projeto empreendedor nós falhamos. O que é novo tem que ser organizado separadamente do antigo e do atual.
Alguém na alta administração precisa ter uma designação espedífica para trabalhar no amanhã como empreendedor e inovador. Mesmo que não seja em tempo integral. Os executivos encarregados das empresas ou produtos atuais, não terão nem tempo nem a compreensão por projetos embrionários ou recém-nascidos.
Os investimentos em uma nova linha só devem ser incluidos nas análises de retorno sobre o investimento, senão depois de alguns anos.
O motivador da direção do projeto é a premiação dos sues executivos através de um sistema de participação nos lucros futuros do projeto. A remuneração com base no retorno sobre o ativo ou sobre o investimento, é uma barreira quase intransponível à inovação.
Outro motivador é a garantia de que a alta gerência do projeto será de quem o idealizou.
(Eu acrescento: o custo de gerência de projetos de inovação deve ser todo debitado à operação atual. O argumento é simples: este é um custo necessário à sobrevivência da empresa no futuro.)
É óbvio também que os empregadores têm que compartilhar do risco. Os executivos responsáveis por projetos de inovação têm que ter a garantia de retorno a seus cargos anteriores (ou outra colocação equivalente), se a inovação fracassar. Isto não é recompensar pelo fracasso, é não punir quem foi autorizado a errar para tentar acertar.
Toda empresa que se deixar calcar no "epírito empreendedor" do seu fundador ou "dono", está fadada a entrar em processo de declínio após sua morte ou afastamento.
Não confundir inovação com diversificação. Esta, comumente revela-se um mau negócio.
CAPÍITULO 14 - EMPREENDIMENTO NA INSTITUIÇÃO DE SERVIÇOS
São 3 os principais obstáculos à inovação nas empresas públicas de serviços:
1) Ela se baseia num orçamento e não em receber pagamentos por seus resultados ou pela excelência dos serviços que presta.
2) Ela tem que satisfazer a todos: governo, acionistas (quando mista), empregados, políticos, clientes e toda a comunidade. O resultado é que cada um destes tem poder de veto.
3) Ela existe para "fazer o bem". Não se vê compromissada com a relação custo-benefício.
4) Ela só se movimentará em direção a uma modificação por pressões externas muito violentas.
CAPÍTULO 15 - A NOVA EMPRESA DE RISCO
A não ser que a nova empresa se desenvolva em um novo negócio e assegure que esteja sendo "administrada", ela não sobreviverá, não importa quão brilhante seja a idéia empreendedora, quanto dinheiro ela atraia, quão bons seus produtos, nem mesmo quão grande a demanda por eles.
A administração na nova empresa de risco tem 4 requisitos:
1) enfoque no mercado
2) previsão financeira e, especialmente, planejamento do fluxo de caixa e ecessidades de capital à frente
3) montagem de uma equipe adminiistrativa bem antes da nova empresa precisar de uma e bem antes dela realmente se permitir ter uma.
4) requer do empreendedor fundador uma decisão a respeito do seu próprio papel, área de trabalho e relacionamentos
Se estes requisitos não forem atendidos, ela só terá êxito em criar uma oportunidade para um concorrente.
Qualquer coisa inteiramente nova, cria mercados que ninguém antes sequer imaginava. É preciso ter um espírito absolutamente aberto para o inesperado.
Não existe pesquisa de mercado para algo inteiramente novo.Ex.: Em 1950, a pesquisa de mercado da Univac cncluiu que pelo ano 2000, seriam vendidos cerca de mil computadores; o número real em 1984 é perto de um milhão. Eu acrescento: em 1994 deve passar de 1 bilhão. E essa foi a pesquisa de mercado mais "científica", rigorosa, criiteriosa que jamais fora feita. Só havia uma coisa errada: a premissa de que os computadores seriam usados para trabalho científico avançado. Várias empresas rejeitaram as patentes da XEROX baseadas em pesquisas de mercado completas, que mostraram que gráficas não tinham nenhum uso para uma copiadora.
Empresas não são pagas para reformar clientes. Elas são pagas para satisfazer clientes.
Falta de caixa, incapacidade de levantar o capital necessário para expandir e perda de controle com despesas, estoques e contas a receber, são enfermidades financeiras que freqüentementes atacam juntas e ao mesmo tempo. Além disso qualquer uma delas sozinha põe em perigo a saúde, se não da vida, da nova empresa.
(Eu acrescento: a falta de caixa desvia a direção de seu objetivo principal num momento absolutamente crítico que é o da superação de dificuldades no desenvolvimento de um produto ou de inserção no mercado.)
O crescimento rápido sempre torna obsoleltos os controles existentes. O ponto crítico está em torno de um crescimento da ordem de 50% do volume.
A Ford prosperou até o dia da demissão de Couzens, sócio de Henry Ford. Meses depois de Ford ter assumido as funções administrativas e de Marketing (que eram de Couzens), a Ford começou seu longo declínio. Henry Ford aferrou-se ao Modelo T por 10 anos, até que ele se tornou literalmente invendável. E imaginar que tudo foi por ciúme de Ford em relação à competência de Couzens!
Não há liberdade exceto sobre a Lei.
CAPÍTULO 17 - GOLPEÁ-LOS ONDE NÃO ESTÃO
A imitação criativa é o processo pelo qual se cria uma nova empresa com base na imitação da descoberta de outro mas melhorando-a.
O inovador criativo explora o sucesso de outros. Ele não inventa um produto, ele o aperfeiçoa e o posiciona. Pode ser pela segmentação do produto ou serviço; pode ser através do acréscimo de novas características ou de alguma coisa que ainda está faltando.
A oportunidade de entrar num mercado de "grandes" aparece quando surge uma ou mais dos seguintes maus hábitos:
1) a arrogância que leva uma empresa a acreditar que nada novo pode ser bom a não ser que tenha sido criado por ela mesma e,por isso, rejeitar.
2) a tendência para extrair a "nata" de um mercado e qualquer outra possibilidade. Este foi um erro que custou caro a Xerox que concentrou sua estratégia nos grandes usuários.
3) o erro da definição do que seja um produto de qualidade. Na definição de Drucker, qualidade em um produto ou serviço não é o que um fornecedor insere nele. É o que o cliente obtém dele e pelo que está disposto a pagar.
4) a ilusão do preço prêmio (preço acima do que seria normalmente cobrado do comprador)
5) maximizar a operação em lugar de otimizar, ou seja, procurar satisfazer a cada um dos seus clientes individualmente, mas oferecendo o mesmo produto ou serviço. Na prática é tentar fazer com que o produto atenda a cada capricho de cada um dos clientes. O resultado é que o produto acaba por não satisfazer a ninguém. (Eu lembro a história de um carro que os americanos fizeram com base numa pesquisa que dava as preferências do consumidor a partir da referência a outros modelos. Ex. Frente do fusca, trazeira do Oldsmobile, potência do Mustang e assim por diante. O resultado foi um belo monstrinho).
A técnica chamada de "judô empreendedor" nada mais é do que estabelecer o que, no exército, denomina-se "cabeça de ponte", ou seja, entrar no mercado fazendo apenas uma parte, mas fundamental, do projeto mas que esteja sendo negligenciada por quem domina o mercado.
Dificilmente os líderes estabelecidos conseguem mudar seu próprio comportamento antes que os recém-vindos tenham assumido a liderança e adquirido o domínio.
Existem 3 situações onde a técnica do judô será bem sucedida:
1) quando os líderes recusam-se a agir baseados no inesperado.
2) quando os inovadores que lançaram no mercado uma nova tecnologia comportam-se como os monopolistas clássicos: tiram a nata do mercado e praticam o preço prêmio calcados na liderança.
Detalhe: não basta aos recém-vindos simplesmente fazer um trabalho tão bom quanto o do líder estabelecido, a um custo inferior ou com melhor serviço. Os recém-vindos precisam se tornar inconfundíveis.
CAPÍTULO 18 - NICHOS ECOLÓGIICOS
A estratégia de nicho ecológico visa tornar seu produto imune à competiçào e sem possibilidade de ser desafiado.
Existem 3 estratégias de nicho diferentes:
1) a estratégiia do posto de pedágio
2) a da habilidade especializada
3) do mercado de bens de especialidade
Exemplos:
O custo de perfurar um poço de petróleo é enorme e existe o risco de que possa ocorrer um escapamento de gases que destruirá todo o poço e tudo o que foi nele investido. O protetor de escapes, que protege o poço é, portanto, um seguro barato, n!ão importanto o seu preço. Não há estímulo para um produto concorrente porque qualquer redução de custo deste ítem não provoca diferença no custo total da obra.
O mesmo se dá com o processo de fechamento (selagem) das latas. Se uma lata for mal fechada, pode causar botulismo, morte, e um conseqüente prejuízo incalculável. Sendo o custo de selagem mínimo no custo da total da lata, ninguém irá se arriscar com uma nova máquina por uma redução sem significância.
O risco é altíssimo. Tais empresas podem fechar da noite para o dia. Basta aparecer alguém com um processo novo. Ex. Substituir as latas de estanho por um outro material qualquer.
A empresa que se estabelece num nicho de habilidade especializada dificilmente será ameaçada por seus clientes ou por seus fornecedores. Nenhum deles desejará entrar em algo que lhes é tão estranho em habilidade e índole.
CAPÍTULO 19 - MUDANÇAS EM VALORES E CARACTERÍSTICAS
A própria estratégia é a inovação. Inovação para criar cliente, propósito último de um negócio e até mesmo da atividade econômica.
Pode ser feito de 4 maneiras diferentes:
1) criando utilidade (O correio, as listas de casamento)
2) fixando o preço ( A forma de comercialização da Gillette e da Xerox)
3) adaptando-se à realidade econômica do cliente (as lâminas das turbinas da GE)
4) proporcionando o que representa verdadeiro valor ao cliente (o contrato de manutenção para vender óleo)
A pergunta é: "O que o cliente realmente está querendo comprar?"
Uma estratégia empreendedora tem mais chances de sucesso quanto mais cedo começar a conversar com os usuários - sobre utlidades, valores, suas realidades.
A estratégia empreendedora é área de tomada de decisão de empreendimento e portanto a área de assumir risco. Não é uma ciência. Ela é, mais exatamente, um julgamento.
CONCLUSÃO - A SOCIEDADE EMPREENDEDORA
Em uma sociedade empreendedora os indivíduos enfrentam um enorme desafio, desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuados.
Na sociedade tradicional, o aprendizado chegava ao fim o mais tardar com a entrada na idade adulta. O que não se havia aprendido até os 21 anos, jamais se aprenderia. Mas, também, o que era aprendido até aí, poder-se-ia aplicar, sem nada mudar, para o resto da vida. E, apesar de toda a dinâmica que nos está sendo imposta neste final de século pelos avanços da informática e das telecomunicações, as nossas escolas nada perceberam e ainda estão baseadas nas premissas.
A perspectiva é que o que os indivíduos aprenderam até os 21 anos, começará a ficar obsoleto entre 5 e 10 anos mais tarde e terá que ser substituído - ou, pelo menos, renovado - por novo aprendizado, novas habilidades, novo conhecimento. Neste contexto, o indivíduo terá que se auto-admiinistrar os novos ensinamentos.