RESUMO DE

INTRAPRENEURING

Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor

 

TÍTULO DO ORIGINAL: INTRAPRENEURING

AUTOR: GIFFORD PINCHOT III

EDITADO EM:    1985                         POR: EDITORA HARBRA

 

 

INTRAPRENEUR:   Todos os "sonhadores que realizam". Aqueles que assumem a         responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro    de uma organização. O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor,                   mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma idéia em    uma realidade lucrativa.

 

ENTREPRENEUR:   O empreendedor que desempenha o papel de um intrapreneur fora de       uma organização.

 

 

MEMO AO EXECUTIVO-CHEFE

 

Se você não está ouvindo boas idéias, é porque elas são bloqueadas ou saneadas antes que cheguem a você. Pior ainda, se as boas idéias dos funcionários não estão sendo implementadas, estes inovadores em potencial estão, provavelmente, saindo, para se tornar entrepreneurs ¾ em muitos casos, para se tornar seus concorrentes.

 

O que você precisará fazer quando seu pessoal ler este livro e perceber quer eles poderiam ser intrapreneurs? Tente isto:

 

1. Declare com clareza sua visão do futuro da empresa, de forma que seus intrapreneurs possam trabalhar na criação de inovações que estejam diretamente relacionadas à estratégia da empresa.

2. Busque intrapreneurs com idéias em todos os níveis ¾ não apenas pelas idéias; uma idéia sem alguém apaixonado por ela é estéril.

3. Substitua a burocracia pela responsabilidade.

4. Recompense os intrapreneurs com novos planos de carreira, que atendam às suas necessidades.

5. Avise os gerentes que, no jogo causado pela remoção de camadas desnecessárias de gerência, a segurança e as maiores oportunidades estão em se tornar um intrapreneur.

 

Uma revolução está para acontecer em sua empresa. Faça ela começar com você.

 

 

PREFÁCIO - DESCOBRINDO "OS SONHADORES QUE REALIZAM"

 

Através de muitas conversas com entrepreneurs, aprendi que a maioria deixa as corporações não porque considera insuficientes seus salários e benefícios, mas porque se sente frustrada em suas tentativas de inovar. Eles precisam da delegação de poder para agir, tanto quanto precisam de compensação material.

Quando os entrepreneurs são bem-sucedidos em negócios independentes, eles ganham muito mais que riqueza e prestígio; eles ganham a liberdade de ação. O capital ganho nos empreendimentos dá aos entrepreneurs o poder de assumir riscos, de adotar prazos maiores pata testar novas idéias e de pagar por seus próprios erros sem ter de justificá-los para um chefe.

 

A impossibilidade dos intrapreneurs usarem os ganhos de um sucesso para financiar o seguinte está entre as maiores barreiras ao intrapreneurismo.

 

Sabemos com certeza que a personalidade entrepreneur é, até certo ponto, intolerante à autoridade e isso faz com que seja difícil, para os intrapreneurs, pedir permissão.

 

Hoje em dia, nossa sociedade valoriza entrepreneurs, altos executivos e inventores, mas raramente os intrapreneurs. Se as grandes empresas quiserem acelerar o ritmo da inovação e nisso serem eficazes no que tange aos custos, elas devem valorizar e delegar poderes aos intrapreneurs . Através deste livro, espero encorajar e mostrar o caminho, tanto para os intrapreneurs como para aqueles gerentes que queiram ajudá-los a florescer.

 

 

LIVRO I - OS INTRAPRENEURS

 

CAPÍTULO I - O NOVO ESPÍRITO INTRAPRENEUR

 

De 1970 a 1980 pequenos novos negócios criaram 20 milhões de novos empregos, enquanto as 500 empresas da Fortune não criaram nenhum.

 

O presidente do conselho da 3M, Lew Lehr, disse em 1983:

"Por muitos anos a estrutura corporativa (da 3M) foi concebida especificamente para encorajar os jovens entrepreneurs a pegar uma idéia e correr com ela. Caso sejam bem-sucedidos, eles podem e de fato se encontram dirigindo seus próprios negócios sob o guarda-chuva da 3M.

A abordagem entrepreneur não é marginal na 3M. Ela é o coração de nossa disposição para o crescimento.

 

(....) A inovação quase nunca acontece em grandes organizações, sem que haja um indivíduo ou pequeno grupo apaixonadamente dedicado a fazê-la acontecer.

 

A importância dos intrapreneurs é evidente, mesmo no fracasso:  quando a Texas Instruments estudou cinquenta das suas introduções de novos produtos, tanto bem quanto malsucedidos, um fato surpreendente emergiu. Todo o produto que havia fracassado ¾ sem exceção ¾ carecia de um zeloso campeão voluntário. O que estava faltando era o intrapreneur.

 

No futuro, os produtos feitos em nações avançadas terão uma parcela menor de seu valor proveniente do trabalho operário ou de bens de capital, e maior da qualidade de pensamento e das inovações que incorporarem. Isso irá ocorrer porque nossa vantagem competitiva estará baseada em se fazer as coisas de modo diferente e melhor, ou em se produzir bens que nenhum país de baixo custo de mão-de-obra aprendeu ainda a fazer.

 

A silenciosa submissão dos escravos dos faraós era suficiente para a construção das pirâmides, mas esse mesmo trabalho escravo nunca teria podido realizar a meta de John F. Kennedy, de "colocar um homem na lua no final da década". Os níveis mais elevados de cooperação, envolvendo mente, coração e alma somente são possíveis entre aqueles que se sentem livres.

 

Nossa nova eficiência em criar e distribuir conhecimentos significa que vivemos em uma era na qual a capacidade de inovar efetivamente se tornou o principal determinante do sucesso nos negócios.

 

No futuro, os intrapreneurs farão uma porção crescente do trabalho das corporações. A grande corporação irá se tornar um guarda-chuva sob o qual numerosos pequenos grupos intrapreneurs interagirão, em padrões voluntários demasiado complexos e sinérgicos para serem planejados de cima para baixo.

 

Inovação não quer dizer invenção. Invenção é o ato de gênio ao criar um novo conceito para um novo dispositivo ou serviço potencialmente útil. Em inovação isso é apenas o começo. Quando a invenção é feita, a segunda metade da inovação começa: transformar a nova idéia em um sucesso comercial.

 

(....) nossas organizações estão produzindo grandes números de boas idéias, mas em geral são incapazes de implementá-las.

 

(....) o capitalista de risco segue a máxima: "É melhor ter um entrepreneur Classe A com uma idéia Classe B do que ter uma idéia Classe A com um entrepreneur Classe B".

 

O sistema de capital de risco é eficaz porque delega ao entrepreneur poderes para agir rápida e decisivamente em resposta a novas informações.

 

A descentralização e o incentivo ao intrapreneurismo permite à Hewlett-Packard produzir oito novos produtos por semana.

 

A Divisão de Sistemas de Entrada de Dados da National Cash Register tronou-se tão empreendedora que 50% de sua receita vem de produtos introduzidos no ano em exercício.

 

(....) A explosão de informações está encorajando as empresas a abandonarem os sistemas hierárquicos em favor de sistemas nos quais os inovadores agem em pé de igualdade com outros que forma um sistema informa de apoio.

 

Se você é um intrapreneur, já conhece a importância de seu papel; portanto, não se deixe vender barato. Assuma a responsabilidade de fazer o sistema apoiar a implementação de sua visão. Assegure-se de receber a liberdade de que necessita para executar seu trabalho. A corporação precisa de você como um intrapreneur, não como um cínico descontente e inativo. Mais importante, se você é realmente um intrapreneur, não se permita ser posto de lado. Você é muito necessário ¾ se não em sua atual empresa, então em outra, mais esclarecida.

 

 

 

 

OS DEZ MANDAMENTOS DO INTRAPRENEUR

 

1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua descrição de cargo.

4. Encontre pessoas para ajudá-lo.

5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores.

6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder ¾ a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.

7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.

8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.

10. Honre seus patrocinadores.

 

PERFIL - CHUCK HOUSE - Crescendo de empregado a Intrapreneur

 

Observar o uso de um produto para  algo inteiramente diferente é uma mensagem poderosa para os intrapreneurs. Porém, para perseguir um mercado corolário, deve-se abrir caminho através da "sabedoria coletiva" a respeito do "tipo de negócio em que nós estamos". Nas empresas em que o uso oficial de um produto ou serviço é em geral bem ponderado, o novo uso parece, com freqüência, insignificante ou "errado".

 

(....) Novas aplicações exigem novos clientes.

 

Sabemos hoje que os intrapreneurs quase sempre fazem suas próprias pesquisas de mercado e que elas são, em geral, mais completas e eficazes, na identificação de novos mercados, que aquelas efetuadas por elementos de marketing não envolvidos com os projetos. Hoje sabemos o suficiente para chamar a paixão, que era então considerada "uma falta de objetividade", por um nome mais adequado: "comprometimento".

 

(....) "É importante não exagerar na venda de suas idéias à empresa, porque você está pedindo por uma auditoria. E, se você não passar na auditoria, não terá uma segunda chance". Terceiro, o intrapreneur precisa de patrocinadores que o endossem e apoiem sempre que ocorra um teste de vontades. Chuck diz: "Você não pode se apoiar somente nos fatos; é necessário alguém mais poderoso, que assuma riscos com você e o proteja".

 

 

TESTE - VOCÊ É UM INTRAPRENEUR ?

 

Responda "sim" ou "não" às seguintes perguntas:

 

1.   Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são?

2.   Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho?

3.   Você pensa a respeito de novas idéias de negócio quando está dirigindo para o trabalho ou tomando banho?

4.   Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?

5.   Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedem sua autoridade?

6.   Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?

7.   Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?

8.   Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos?

9.   Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajudá-lo?

10.Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?

11.Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias?

12.Você estaria disposto a abrir mão de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?

 

 

CAPÍTULO II - QUE É O INTRAPRENEUR

 

Os papéis que os indivíduos assumem no ciclo de vida de um negócio podem ser colocados em um espectro que começa, de um lado, com as pessoas de idéias e os inventores, passa pelos intrapreneurs e chega aos gerentes profissionais no outro lado.

A dificuldade que a maioria das organizações tem com as inovações vem diretamente de se tentar prosseguir sem delegação de poderes aos intrapreneurs.

 

Einstein dizia que entrou na teoria da relatividade montado em um feixe de luz. Os intrapreneurs cavalgam na direção de empreendimentos bem-sucedidos montados na força de sua visão.

 

(....) Para sentir melhor como seria o carro, ele se sentava no lugar do motorista durante os intervalos para o café, imaginando como seria dirigir o carro acabado.

Este comportamento  é absolutamente típico dos intrapreneurs. Uma vez que uma de suas ferramentas mais básicas é sonhar com os olhos abertos, sua inclinação natural, em qualquer momento de folga, é brincar com uma nova oportunidade de negócio com os olhos da mente, considerando as muitas maneiras diferentes de ir adiante e as barreiras que poderão encontrar ao longo de cada caminho. Como prevêem as barreiras, os intrapreneurs podem planejar maneiras de contorná-las antes de ficarem bloqueados em uma luta mortal com uma situação insolúvel.

 

A capacidade visionária de um músico difere daquela de um inventor em espécie, mas não em grau. Um ouve música, o outro vê máquinas. Analogamente, os talentos visionários de um intrapreneur diferem daqueles de um inventor em espécie, mas não em grau.

 

Os intrapreneurs passam muito tempo construindo e testando seus modelos mentais. Eles vêem o marketing e a produção, as finanças, o projeto e as pessoas como um sistema integrado. Sua visão de cada uma dessas áreas pode não ser tão boa como aquela do homem de marketing, do fabricante ou do financista, mas o intrapreneur tem um valor insubstituível em um papel mais amplo ¾ a capacidade de ver como um negócio, com um todo, poderá funcionar, e então agir com coragem e decisão para fazê-lo acontecer.

 

O intrapreneur é o gerente geral de um novo negócio que ainda não existe. Os intrapreneurs têm, com freqüência, experiência tecnológica ou de marketing, mas quando assumem o novo papel não pertencem a nenhuma dessas áreas.

 

Os intrapreneurs Dick Nadeau e Bill Truitt foram solicitados, por seu chefe, a explicar sua nova idéia ao departamento de plásticos. Eles provocaram reações variadas. "O pessoal de plásticos disse que era uma idéia brilhante, mas acharam que teríamos grandes dificuldades para realizá-la ¾ de fato, eles disseram que a achavam impossível", diz Nadeau.

De volta para suas salas, Truitt perguntou a Nadeau o que deveriam reportar ao chefe deles. "Diga-lhe a verdade", disse Dick. "Diga que eles acharam a idéia brilhante".

 

Esta tendência a preferir pôr as mãos na massa faz com que o serviço saia e ajuda os intrapreneurs a ficarem literalmente em contato com todos os aspectos de seu intrapreendimento. Sua capacidade de tomar decisões rápidas e, quando necessário, pensar em mudanças radicais de planos, em termos de seu impacto sobre todos os aspectos no negócio, depende de eles estarem em contato.

 

A separação entre visão e ação, e a alienação que ela produz, é também evidente nos níveis mais altos da estrutura corporativa, onde os planejadores da empresa sonham os sonhos de crescimento da corporação que são entregues aos executivos de linha para serem realizados.

 

Como o trabalho repetitivo está sendo, gradualmente, assumido pelas máquinas, o papel humano será, cada vez mais, o de visualizar aperfeiçoamentos e fazê-los acontecer. Se devemos ser eficientes nessa tarefa inovadora, precisamos associar mais intimamente visão e ação, permitindo, tanto quanto possível, que o pensamento flua diretamente para o ato.

 

(....) Com seu humor típico, Peter Drucker disse: "Os entrepreneurs são os companheiros de jantar mais aborrecidos que conheço. Eles só querem falar sobre seus empreendimentos. Nunca querem falar sobre alguma coisa interessante como, por exemplo, eu".

 

Embora existam intrapreneurs preocupados com pessoas, quando surge um conflito suas prioridades geralmente vão para o lado de conseguir um trabalho de qualidade executado em tempo, ao invés de atender às necessidades das pessoas. Esta atitude não resulta do desrespeito pelo seu pessoal; é que eles simplesmente não consideram o conforto deles, nem de ninguém, tão importante quanto completar o trabalho. Eles esperam o impossível deles mesmos e não consideram quase nenhum sacrifício grande demais. Eles esperam quase tanto dos outros quanto de se mesmos. Tendem a estranhar as pessoas que trabalham com uma dedicação menos que total e que têm padrões que estejam abaixo da excelência.

 

(....) Existem intrapreneurs como Art Fry da 3M, cuja gentileza e preocupação pelos outros é palpável. Se as pessoas ficam em seu caminho, ele dá a volta por elas. A diferença é meramente de estilo.

 

A canção tema do intrapreneur deveria ser "I did It My Way" (Eu o fiz à minha Maneira).

 

A maior parte dos intrapreneurs consegue sucesso perseguindo empreendimentos que adquiriram significado profundamente pessoal. Eles acreditam que o mundo necessita do produto que eles propõem, que o mesmo será uma contribuição valiosa.

 

(....) Ao contrário dos promotores, cujas novas idéias vêm e vão como os clientes de um bordel, os entre e intrapreneurs verdadeiros permanecem casados com suas idéias, frequentemente mantendo e aperfeiçoando a mesma visão durante anos.

 

(....) "Um protótipo em três meses, três clientes em seis e a produção em escala plena, a uma taxa de $ 5 milhões por ano, em dezesseis meses ¾ ao final de três anos teremos um negócio de $30 milhões, com lucros de 10%": essa seria apenas uma fração das metas cronogramadas e mensuráveis que um intrapreneur usaria, para dirigir e julgar seus progressos. Você pode aumentar suas chances de sucesso como intrapreneur praticando o estabelecimento de metas autodeterminadas.

 

Os intrapreneurs de sucesso tendem a confiar em seus talentos e nas perspectivas de seus negócios. "Se você enfatizar a possibilidade de fracasso nunca começará", diz Dick Nadeau. "A pergunta do intrapreneur é como fazer a coisa funcionar, não se irá funcionar".

Mesmo quando é óbvio para todos que os cercam que eles fracassaram, os intrapreneurs costumam ver as coisas de modo diferente. Com um passado de otimismo, eles enfrentam o fracasso não como um desastre pessoal, mas como uma experiência de aprendizado. Dois fatores importantes contribuem para esta tendência de ver positivamente o futuro:

1.   Eles não admitem que estejam vencidos e vêem o fracasso como um atraso temporário com o qual se deve aprender e lidar, e não como um motivo para pedir demissão.

2.   Eles vêem a si mesmos como responsáveis por seu próprio destino. Como resultado, não tendem a culpar outros pelo seu fracasso, mas sim focalizar a parte que estava sob seu controle e pensar em como poderiam ter feito melhor.

 

As metas que os intrapreneurs estabelecem para si próprios incluem visões de cinco e até dez anos daquilo que o negócio se tronará. Para deixar claro, seus planos incluem metas concretas mensuráveis de prazo mais curto, mas suas ações de curto prazo são sempre guiadas pelo longo prazo.

Certa vez, quando as coisas não estavam indo bem, quiseram interromper o projeto do bloco Post-it de Art Fry por um mês. Ele imediatamente explodiu: "Não podemos fazer isso, irá nos custar um milhão de dólares!". Seu chefe, achando graça mas pensando que Art tinha um ás na manga, perguntou: "Como você chegou a isso, Art? ". "Bem", respondeu Art, "em alguns anos, estaremos vendendo mais de um milhão de dólares por mês destas coisas. Se esperarmos um mês agora, perderemos mais tarde um daqueles meses de um milhão de dólares".

 

A maior parte das peculiaridades da personalidade do intrapreneur podem ser entendidas considerando-se as pressões de se combinar, em  uma pessoa, um forte visionário e um executor insaciável, que não pode descansar até que sua visão esteja manifestada na terra assim como o está em sua mente. Essas pressões não somente explicam seu impulso, mas também sua intolerância quanto a lhe dizerem o que fazer. Embora estejam abertos a informações e idéias, eles já têm todas as ordens que podem aguentar dadas por seus próprios imperativos internos.

 

 

PERFIL - MICHAEL PHILLIPS - Intrapreneur em uma Empresa de Serviços

 

(....) Michael facilitou a "venda" de sua idéia para a assessoria, fazendo ele mesmo a maior parte do trabalho e rotulando tudo como "um procedimento temporário, para efetuar o teste de mercado".

 

(....) Michael criou textos de instruções sobre o certificado, acessíveis aos leigos. Quando ele mostrou o certificado a um dos advogados mais jovens do banco, "com quem eu podia me identificar e conversar", tratando-o como algo insignificante ao invés de algo novo, ele rapidamente aprovou o conteúdo escrito.

 

Ele levou pessoalmente os certificados para a impressão. Escreveu a folha de instruções para as agências, sobre como manusear os novos certificados de depósito para consumidores durante o "teste de mercado". Com exceção de algumas pequenas mudanças, às quais Michael não colocou objeções, tudo o que todos tiveram de fazer foi concordar.

 

(....) Esse era um padrão que Michael seguiria através de toda a montagem de uma equipe Master Charge. Ele concordaria com os outros em tudo que não fosse essencial ao sucesso do empreendimento. Se alguém gostasse de um determinado consultor, estava ótimo que o contratassem. Para Michael, não era importante parecer estar no comando; a única coisa importante era que o projeto fosse um sucesso.

 

"Você não enfrentou pessoas que tentavam detê-lo?", eu pergunteI. "Não", respondeu ele. "Eu tinha muitas idéias para as quais achava que o banco não estava preparado, mas as guardava para mim. A única pequena dificuldade que tive foi com o Master Charge. Eu não sabia como vender a idéia à minha direção com nosso banco como iniciador, portanto a vendi primeiro aos outros bancos e depois deixei a camaradagem entre os diretores de bancos fazer o resto".

 

"Bob nem sempre entendia exatamente o que eu estava fazendo ou por que fazia aquilo, mas ele sentia que o banco necessitava de vitalidade e juventude. Ele sentiu que eu era honesto e sabia o que estava fazendo, então me apoiou. Ele confiava em mi". Não fiquei surpreso de encontrar um patrocinador extraordinário por trás de Michael, porque nunca achei um intrapreneur sem um protetor disposto a suspender seu ceticismo para ver como as coisas saem.

 

O terceiro fator para seu sucesso como intrapreneur era sua inclinação natural para cruzar limites territoriais. Na verdade, Michael tinha quase um fetiche a respeito de encontrar maneiras de ser útil a todos os departamentos. Ele estava sempre os visitando e se oferecendo para ajudar de qualquer forma que fizesse sentido para eles. Em seu intento de ajudar, ele passou longas horas com todos os chefes de departamentos e aprendeu como o banco funcionava.

 

(....) Depois de três meses, sem a orientação e a proteção de seus patrocinadores, Michael foi demitido.

 

Onde estão os intrapreneurs quando necessitamos deles? Com muita freqüência, eles foram demitidos muito tempo antes de sua necessidade ser reconhecida.

 

 

CAPÍTULO III - FAZENDO A DEFESA DO INTRAPRENEURISMO

 

(....) Na verdade, o dinheiro raramente é a força principal que conduz os entrepreneurs bem-sucedidos. Sua atitude em relação ao dinheiro é complexa e íntima. Eles se preocupam com ele, mas não é o maior amor de suas vidas.

 

O que dirige o entrepreneur é uma profunda necessidade pessoal de realização, mas essa necessidade geralmente se associa a uma visão bastante específica daquilo que ele quer realizar.

 

A ambição que conduz entre e intrapreneurs é realizar suas visões e ser capaz de dizer "Eu o fiz". Dando-lhes poderes para que executem suas visões com sucesso, as corporações podem dar um grande passo em direção à efetiva concorrência com os capitalistas de risco.

 

A crença popular retrata o entrepreneur como alguém ousado, que assume riscos na base do "seja o que Deus quiser". Uma pessoa assim temerária dificilmente se adaptaria à maioria das grandes organizações, a despeito do valor de seus sucessos ocasionais.  (....) na verdade, eles buscam e apreciam riscos calculados moderados. Eles escolhem metas desafiadoras, mas também fazem tudo o que podem para reduzir o risco.

Parte da estratégia do entrepreneur para minimizar os riscos é encontrar formas de sair à frente no mercado. Os capitalistas de risco costumam chamar isto de "vantagem injusta" ¾ a razão pela qual o empreendimento tem probabilidades de ser um sucesso, mesmo que as coisas não saiam como planejado. Por "vantagem injusta" esses capitalistas não entendem nada de imoral, ilegal ou não-esportivo. Eles preferem uma tecnologia patenteada comprovadamente superior, ou a exclusividade em um importante canal de distribuição, ou algo semelhante.

 

Outra parte da estratégia dos entrepreneurs para a redução do risco é prever as barreiras e permanecer aberto ao feedback, tanto positivo quanto negativo.  (....) Os capitalistas de risco vêem este fato como um dispositivo de filtragem, na seleção daqueles com quem investir. Entrepreneurs que não possam ver os problemas, nem imaginam como algo poderia sair errado, são vistos como promotores, não como verdadeiros entrepreneurs.

Os entrepreneurs parecem se encaixar na imagem popular de arrogância quanto a um aspecto: eles têm muita confiança em si mesmos, em sua capacidade para fazer seus negócios darem certo de alguma forma, mesmo que as coisas não aconteçam como eles esperam.

 

Os intrapreneurs não gostam de riscos incontroláveis e fazem o que podem para evitá-los. Eles não são encontrados em mesas de roleta. Porém, devido à sua autoconfiança, eles estão mais dispostos que a maioria a aceitar riscos que dependam diretamente de seus talentos; daí o aforismo: se um entrepreneur está apostando em uma corrida, as chances são de ele estar correndo nela.

Se os intrapreneurs assumissem riscos incontroláveis, as corporações não poderiam tê-los com elas. Felizmente, os verdadeiros intrapreneurs trabalham de forma diligente para minimizar os riscos, dentro dos limites de sua decisão básica de atingir metas difíceis, mas não impossíveis.

 

"A maior parte das pessoas ou é intuitiva ou é analítica", diz Ned Hermann, ex-chefe de treinamento da GE. "Mas os entrepreneurs (e os intrapreneurs ) são bons em ambas".

 

(....) Porém, apesar de se abrir com seu patrocinador, ele não divulgou seus problemas para toda a empresa. Rapidamente ele coletou todas as amostras com defeitos e as queimou, antes que caíssem nas mãos de incrédulos.

 

(....) Em seus extenso estudos de entrepreneurs, sua conclusão foi esta: os entrepreneurs não são levados por uma necessidade de poder; sua motivação se origina, em vez disso, de uma extremamente alta necessidade de realização.

 

(....) Os entrepreneurs (e intrapreneurs ) são (....) levados pela necessidade de realizar ¾ de deixar sua marca, fazendo coisas que nunca haviam sido feitas anteriormente.

 

(....) Em um caso extremo, se eles decidem correr um milha em 3:52 e terminam a corrida em quarto lugar, com 3:51,9 eles ficam satisfeitos. Mas se vencem a corrida com 3:52,2, ficam descontentes. Atingir a meta autodeterminada é mais importante do que vencer os outros.

 

As pessoas motivadas pela realização normalmente têm dificuldade para gerenciar grandes organizações. Elas em geral estabelecem padrões altos, tão altos que as outras pessoas raramente os atingem. Isto os torna críticos e exigentes ¾ intolerantes.

 

(....) Como observou um intrapreneur, "As inovações mais importantes parecem acontecer em prédios com rachaduras no teto". Os intrapreneurs motivados por realização não se importam de se sentarem em caixotes de laranjas, desde que disponham das ferramentas para executar o trabalho. Talvez as rachaduras no teto afastem aqueles que não pertençam à classe.

O mito do entrepreneur motivado pelo poder é falso ¾ na verdade, é o executivo corporativo típico que anseia por poder. Contrariamente ao mito, entre e intrapreneurs são menos motivados pelo poder do que os executivos, e o fato de eles serem, ao invés, motivados por realização, explica tanto a sua força como iniciadores de negócios como sua fraqueza potencial como executivos. Mas, como mostrou McClelland ¾ se você quiser, sempre poderá mudar. Não há motivo pelo qual intrapreneurs bem-sucedidos não possam se tornar altos executivos e vice-versa, caso o queiram, mas qualquer das mudanças irá exigir uma alteração substancial na motivação básica.

 

 

PERFIL - HULKI ALDIKACTI - Sentindo-se em Casa em uma Corporação Gigante

 

(....)  o engenheiro-chefe, achava que a organização da Pontiac, como ela era então, era demasiado pesada para a tarefa e perguntou a Hulki como ele achava que deveriam construir o protótipo. Hulki respondeu: "Vou montar uma oficina fora daqui e a dirigirei como se fosse uma pequena empresa". Sua resposta não deveria ser surpresa. Quando tempo e dinheiro andam escassos, o intrapreneurismo é a única resposta.

 

(....) Quando alguém tinha uma idéia melhor, Hulki mudava o projeto, mas sempre deixava claro que era sua a opção de fazê-lo. Ele podia agir assim porque Bob Dorn nunca lhe pediu para mudar algo apenas porque alguém na Pontiac não gostava daquilo, ou porque não era daquela forma que as coisas eram feitas na Pontiac.

 

(....) Ele acredita que quando uma reunião é absolutamente necessária, deveria durar cinco minutos ¾ apenas o suficiente para a divulgação das decisões que foram tomadas pelas pessoas responsáveis por elas.

 

Hulki explica:

" GM conta com uma certa porcentagem da tecnologia mundial, mas ao fazer algo novo você não pode fechar os olhos a todo o resto. Quando você não sabe, encontre as pessoas que saibam e as traga para que influenciem o projeto."

Formar uma parceria como essa exige uma seleção cuidadosa dos fornecedores-chave os quais devem satisfazer 3 requisitos:

1.   Possuir uma tecnologia única, essencial ao projeto.

2.   Ter a capacidade de fazer as partes que ainda não foram projetadas de forma confiável e em quantidade.

3.   Empregar pessoas com as quais a equipe possa trabalhar com facilidade.

 

As associações imaginativas com fornecedores têm sido importantes em muitos sucessos intrapreneurs. (....) Esse pré-fornecimento é parte daquilo que Norm Macrae descreve quando diz: "A corporação do futuro é uma confederação de entrepreneurs". É uma forma de se combinar a flexibilidade e a dedicação de pequenos fornecedores com a grande organização necessária à produção e distribuição em larga escala. Este sistema somente funciona bem quando há intrapreneurs como Hulki dentro da corporação, que podem tratar com os pequenos fornecedores empreendedores em seus próprios termos.

 

LIVRO II - TORNANDO-SE UM INTRAPRENEUR

 

CAPÍTULO IV - POR QUE SER UM INTRAPRENEUR PODE SER MELHOR DO QUE SER UM ENTREPRENEUR

 

Se sua situação é adequada, ser um intrapreneur pode ser claramente melhor que ser um entrepreneur:

Se você tem um visão ardente, que é, inerentemente, mais de intrapreneur que de entrepreneur (se, por exemplo, usa idéia oferece algo para acrescentar ao negócio da empresa, ou melhorá-lo).

Se você quer fazer coisas novas, mas seu desejo de permanecer com as amizades e a segurança da corporação é mais forte que seu desejo de oportunidade de grandes riquezas.

Se o capital para sua idéia é mais fácil de vir de dentro da corporação do que de fora.

Se você quer praticar a criação de um negócio interno, antes de arriscar seus próprios recursos fora da empresa.

Se você depende do nome da empresa, ou de seus canais de marketing, para ampliar o porte ou as chances de sucesso de seu intrapreendimento.

Se você necessita de acesso continuado a tecnologias exclusivas da empresa para permanecer competitivo.

 

Quando Alfred Chandler estudou a consolidação das primeiras indústrias automobilísticas, chegou a uma surpreendente conclusão. A maior vantagem do tamanho não estava nas tradicionais economias de escala na fabricação, mas sim em marketing, distribuição e atendimento. O poder de marketing é, freqüentemente, um bom motivo para o intrapreneurismo.

 

Um dom de Feiner é a autoconfiança, ou, como ele coloca, "uma crença ingênua de que o intelecto humano pode vencer todas as dificuldades, de que existe sempre uma forma de se surgir com algo elegantemente simples".

 

Se Toffler e outros futurólogos estiverem certos, estamos saindo dos mercados de massa e indo em direção a produtos que visam nichos mais estreitos. Nesse ambiente, é provável que aumente a prática de se ceder tempo em instalações de fabricação aos intrapreneurs, para a produção de produtos destinados a mercados específicos.

 

Para muitos entrepreneurs, a maior vantagem de estar fora é escapar da indecisão da corporação. Uma vez que tenham feito seu investimento inicial, cujo namoro pode ser uma agonia, os capitalistas de risco tendem a dar um apoio fiel. Eles não investem "dinheiro nervoso". Quando entram esperam vencer.

 

 

PERFIL - RICHIE HERINK - VENDENDO PARA SUA PRÓPRIA EMPRESA

 

"Para mim, o gerente ideal é nenhum gerente. Sou uma pessoa automotivada e trabalho melhor sob supervisão limitada.(....)"

 

Infelizmente, como é comum para os intrapreneurs, a emoção de começar um negócio não durou para sempre. "Estou fascinado pelo fato de poder largar este trabalho amanhã e isso não me aborrecer", disse Richie. A necessidade de realizar sua visão e provar algo a si mesmo havia acabado. Ele gostava de construir um negócio, mas encontrava menos satisfação em operá-lo, uma vez que o mesmo tivesse atingido uma forma estável.

 

CAPÍTULO V -- ESCOLHENDO UMA IDÉIA

 

Estabelecer-se como um intrapreneur de sucesso depende, em parte, de escolher uma boa idéia. Essa idéia não só deve ser boa para o mercado, mas para a empresa e para você .

 

FONTES DE IDÉIAS DE NEGÓCIOS - BRAINSTORMING

 

1.  Reúna um grupo de pessoas ¾ colegas ou amigos ¾ com experiências talentos e passados bem diversos.

2.  Prepare o grupo para a reunião.

3.  Não julgue as idéias boas ou más durante a fase de geração de idéias.

4.  Busque volume, não qualidade, na geração de idéias.

5.  Construa sobre as idéias dos outros, ao invés de atacá-las.

6.  Classifique as idéias depois da reunião.

 

Por alguma razão maluca, as corporações tendem a pôr no mesmo lugar aqueles que têm idéias e experiências semelhantes. As pessoas de marketing acabam conversando com outras pessoas de marketing, enquanto, em outra parte, químicos de superfície conversam somente com outros químicos de superfície. Como intrapreneur, você deve sair dessa situação absurda. Se você está em marketing, leve um engenheiro para almoçar. Melhor ainda, leve-o para visitar clientes, pague-lhe depois uma cerveja e pense em maneiras de aplicar aquilo que vocês aprenderam em conjunto.

 

Quando você estiver curioso a respeito de alguma coisa, satisfaça sua curiosidade. Ela é a ponta de lança da intuição. Quando você vai até onde a curiosidade o leva (....) novas idéias podem crescer.

 

Um dos lugares mais lógicos onde buscar novas idéias é pensando no que sua empresa pode fazer e as outras não.

 

Os japoneses sabem como o trivial é importante. Eles têm a grande vantagem de uma filosofia que sugere que toda a profundidade e significado do universo está presente em toda a parte dele e em toda a tarefa, não importa quão humilde ela seja.

 

Eric von Hippel, do MIT, observou que 81% dos novos instrumentos científicos são feitos, inicialmente, por seus próprios usuários e, posteriormente, captadas por fabricantes de instrumentos.

 

"Um estudo cinematográfico inglês estava indo mal, com probabilidade de ser fechado, porque era muito subutilizado. O estúdio perguntou aos seus funcionários quantos gostariam de permanecer, dirigindo empresas subcontratadas próprias. Os câmeras agora operam como subcontratados quando os estúdios estão cheios, mas conseguem e produzem comerciais de TV por iniciativa própria. Os carpinteiros, gesseiros etc. fazem agora serviços externos de construção, mas com um subcontrato com o estúdio. Os motoristas, que anteriormente dirigiam para magnatas do cinema (quando o estúdio estava operando), possuem hoje um serviço de táxis e aluguel de carros, mas têm um contrato com o estúdio para quando os magnatas do cinema o estão usando. No ano passado, todos estavam ganhando mais dinheiro que antigamente."

 

Os departamentos de fabricação são excelentes lugares para o intrapreneurismo, porque é neles que costumam faltar inovações. O milagre japonês de fabricação não vem de sempre se começar com uma participação maior de mercado, mas de uma dedicação, por parte de todos na empresa, para encontrar maneiras, grandes e pequenas, de fazer as cosas melhor e mais depressa.

Um grupo de intrapreneurs de uma empresa tinha um negócio de redução de custos. Eles simplesmente iam até a fábrica, apanhavam uma peça e tentavam descobrir como fazê-la mais barata.

 

Uma boa idéia intrapreneur satisfaz 3 espécies de necessidades:

·       As necessidades do cliente;

·       As necessidades da corporação;

·       As necessidades do intrapreneur.

Se faltar qualquer um dos lados desse triângulo, a idéia não dará certo.

 

Uma forma de se chegar às margens [de lucro] é pela análise da vantagem exclusiva. Se o mercado existe, então sua capacidade para obter uma margem alta depende de se ter uma vantagem única. Pode ser uma patente ou um segredo comercial. Pode ser a posição no mercado. Pode ser a oportunidade. Em geral, se não há alguma vantagem exclusiva, as altas margens não perdurarão.

 

Um teste da adequação da idéia às necessidades da corporação é a existência de um patrocinador de alto nível. Pergunte-se quem poderia patrocinar sua idéia. Todos os outros fatores permanecendo iguais, prefira as idéias para as quais existam patrocinadores potenciais.

 

Quando os capitalistas de risco decidem bancar um projeto, eles estão mais interessados nos talentos, na experiência e na dedicação do entrepreneur do que na qualidade da idéia em si. O que isto quer dizer é que você não deve apenas escolher uma idéia que faça sentido em termos de bons negócios. Escolha uma que faça de você um melhor intrapreneur.

Você pode fazer isso de duas formas: primeiro, escolhendo uma idéia que se encaixe no que você é ¾ em seus talentos e sua experiência; segundo, e mais importante, escolhendo uma idéia que se encaixe com quem você é ¾ com as coisas mais profundas que o tornam você, com aquilo que você está se esforçando para ser, seus valores mais profundos, as pessoas e coisas de que você gosta instintivamente e como você gosta de gastar seu tempo.

 

Como coloca Alec Feiner, "Você precisa ser capaz de calçar as botas do cliente". Se você não tiver esta aptidão, inclua em sua equipe alguém que a tenha.

 

Passe algum tempo pensando a respeito do que você gosta de fazer. É de falar, de ficar sozinho, de construir, de vender ou de resolver problemas? Escolha um negócio com que você possa se divertir no dia-a-dia.

 

Elimine logo as idéias que não tenham significado para você; a vida é curta demais para elas. Tenha fé que boas idéias irão aparecer, as quais atendam às necessidades da corporação e do cliente, bem como às suas próprias. Em caso contrário, uma destas três coisas está errada:

1.   Você não fez suficiente brainstorming;

2.   Você está rejeitando idéias adequadas às suas necessidades porque parecem tão divertidas que você as julga frívolas

3.   A corporação não está aberta a intrapreneurismos de qualquer espécie.

 

 

CAPÍTULO VI - PLANEJANDO SEU INTRAPREENDIMENTO

 

Redigir um plano de negócio o assegurará de ter levado em conta todas as questões relevantes. Redigir um plano de negócio treina sua visão intrapreneur.

Como colocou Hershel Kranitz, vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios da NBI (Nothing But Initials): "Não há grandes segredos para se fazer as pessoas mais entrepreneurs. Faça apenas com que elas escrevam planos de negócios orientados para a ação".

 

Quando você tem uma idéia e quer atrair uma equipe, um breve plano do negócio pode constituir uma ferramenta eficaz de recrutamento. É melhor, porém, mantê-lo breve ou ao menos flexível, ou os outros membros da equipe poderão sentir que foram excluídos do processo de planejamento.

 

(....) se sua gerência espera que você siga exatamente seu plano, você deverá ter muito cuidado com aquilo que promete. No plano "oficial" que você mostra às pessoas, seja tão breve e bago quanto possível, sem perder a consistência para obter a aprovação.

 

A Intel foi financiada com base na reputação pessoal de seus fundadores e em um plano de negócio de 5 páginas. Um capitalista, perguntado a respeito do tamanho adequado para um plano de negócio, respondeu: "Isso depende. Três palavras são suficientes, se elas forem 'Dr. A. Wang'. Qualquer coisa que Wang quiser fazer eu financiarei com prazer".

 

Os planos de negócio são bons para os capitalistas de risco, porque eles sabem como usá-los. Através do plano, o investidor fica conhecendo não só a qualidade das idéias, mas a qualidade do pensamento do entrepreneur.

 

Na ocasião em que um plano de negócio intrapreneur é formalmente apresentado, ele é um exercício acadêmico; a decisão de prosseguir ou não já foi tomada. Assim, a pré-venda informal de sua idéia é, normalmente, a chave para a obtenção da aprovação.

 

A maioria dos planos de negócios inclui alguma versão das seguintes seções gerais, além daquelas específicas do negócio:

Sumário executivo; O aperfeiçoamento do produto, serviço ou processo; Adequação corporativa; Plano de marketing e vendas; Plano de operações; Sumário dos riscos; Alvos/Metas; Demonstrativos Financeiros; Questões Gerenciais.

 

O segredo para começar é lembrar que os planos se seguem às metas, e não vice-versa. Isso significa que você começa com um salto calculado de fé ¾ por exemplo, você acredita que possa atingir vendas de $20 milhões em 4 anos.

 

Os intrapreneurs são visionários que agem sobre seus sonhos.  Tome seu sonho e imagine que ele se tornou realidade. Viva no futuro por algum tempo e registre aquilo que vê de seu intrapreendimento.

 

 

PERFIL - ART FRY - PERSISTINDO COM UM BOA IDÉIA.

 

"Inventores e intrapreneurs não têm tapetes vermelhos à sua espera em nenhum lugar, porque eles estão sempre resistindo às convenções. Estamos tentando fazer coisas que são diferentes e coisas que as pessoas realmente ainda não compreendem e nem você tem certeza de compreender".

 

 

"Elas são como drogas. Uma vez que tenha começado a usá-las, você não pode parar. Mas você tem de experimentá-las para entendê-las".

 

Art começou a trabalhar no bloco Post-it em 1974, quando estava na igreja. Ele cantava no coro ¾ dois serviços por domingo ¾ e marcava os hinos em seu hinário com tirinhas de papel.

 

"A maioria das pessoas tropeça em si mesma, porque não usa a liberdade que tem".

 

O controle da adesividade mostrou-se quase impossível e Art viu-se sem muito apoio de fora do laboratório. O pessoal da fabricação achava aquilo impossível de ser produzido, porque não podia ser controlado.

 

80% dos consultados disseram que seu equipamento não poderia ajudá-lo. Os outros 20% ofereceram-se para tentar mas fracassaram. No final, Art foi deixado com uma idéia fascinante, mas um produto impossível de ser fabricado.

 

O problema era que a fabricação havia dito que isso era impossível, o que era verdade, usando-se as tecnologias existentes na 3M. Mas Art não aceitou aquilo. Ele inventou uma máquina que aparentemente poderia efetuar o serviço. Infelizmente, a engenharia de fabricação disse que a máquina que ele havia projetado levaria 6 meses para ser feita e custaria uma pequena fortuna. A angústia daquela barreira foi demais para os instintos políticos algo imitados de Art. Na manhã seguinte, quando seus colegas chegaram ao trabalho, encontraram o novo processo de Art montado e funcionando. Ele havia construído uma versão rústica da máquina durante a noite no porão de sua casa, trouxera-a para o trabalho e a instalara. E ela estava funcionando.

 

Quando o processo de fabricação começou a parecer solucionável, outro problema surgiu. O pessoal de marketing efetuou pesquisas de clientes potenciais e os resultados foram terríveis. As pessoas diziam que não viam necessidade de um papel com um adesivo fraco sobre ele.

 

(....) Se você pesquisa as pessoas a respeito de algo ¾ novo e diferente que elas não podem imaginar como usá-lo, o resultado que normalmente volta é que elas não precisam disso.

 

[Ninguém precisa de algo que não consegue imaginar como tirar proveito dele.]

 

A 3M começou vendendo os blocos Post-it em 4 cidades. Eles lançaram uma campanha publicitária, mas deixaram de incluir amostras. (....) A campanha não tinha mostrado o verdadeiro uso do bloco Post-it.

 

(....) A campanha original foi retirada e todos os esforços foram concentrados em Boise, Idaho, onde eles usaram publicidade maciça e amostras promocionais. As vendas foram fantásticas.

 

"O intrapreneurismo é o que você pode fazer como pioneiro em nossos dias. Um intrapreneur tem de ser cabeça dura e insensível a repreensões. Você deve deixar os outros levarem os créditos e se concentrar apenas em fazer a idéia acontecer. E quando ela acontece e o produto está no mercado, é o mais próximo de viver para sempre que você pode chegar.

 

 

CAPÍTULO 7 - IDENTIFICANDO PATROCINADORES, OS PROTETORES DE NOVAS IDÉIAS

 

 

Uma vez que você tenha uma idéia, seu próximo passo é encontrar um patrocinador.

"Michael pensava ¾ à frente que era um perigo deixá-lo ir conversar com um vice-presidente sênior. Ele era tão mais brilhante que corria em círculo à volta deles e os fazia sentirem-se mal. Eu precisava colocar uma proteção ao redor dele. Eu o fazia ficar em uma sala ao lado da minha, para que pudesse ver o que estava fazendo e protegê-lo".

 

"Posso sugerir alternativas, mas no final eu o deixo escolher seu próprio caminho. Depois, faço o que tiver de fazer de minha parte para que aquela alternativa aconteça. Se for preciso mexer no orçamento, eu o faço.

 

É muito mais barato escolher bons elementos e confiar que eles encontrem seu caminho para o sucesso, do que ficar em cima deles e dizer-lhes exatamente como desperdiçar dinheiro.

 

"Creio fortemente que a capacidade da mente humana para observar é melhor que qualquer medição. Quando você vê a coisa em uso, pode interpretar o que está acontecendo".

 

Quando um grupo é escolhido para inovar, todas as outras pessoas se sentem diminuídas e enganadas.

 

Os grupos de empreendimentos que começam a ter sucesso são particularmente vulneráveis a ataques.

 

A maneira mais segura e direta para atrair um patrocinador é ouvir aquilo que os patrocinadores potenciais dizem.

 

Allen Michels conhecia e confiava em Matt e estava disposto a lhe dar o apoio de que necessitava. Seus patrocinadores mais prováveis são pessoas que você já conhece.

 

Os intrapreneurs não serão descobertos fingindo ser alguém na multidão, nem serão aceitos se parecerem ser incendiários ou fanfarrões.

 

Patrocinadores são o antídoto básico para a inércia burocrática da corporação e para os processos oficiais de inovação, quase intermináveis, que existem na maior parte das empresas.

A inovação depende muito da intuição e da compreensão. Nos sistemas dirigidos pela análise de idéias, e não pela seleção de pessoas em quem confiar, a intuição é perdida e, com ela, a perspectiva de eficiência na inovação. Os patrocinadores usam a respeitada ferramenta da liderança, que é saber em quem confiar e como confiar. Isto força muito a sua capacidade de julgar caráter, mas é também a única forma eficaz de se inovar.

 

 

PERFIL - MATT SANDERS: LIDANDO COM UM REVÉS

 

Quando Matt perguntava aos gerentes e proprietários de pequenos negócios se eles gostariam de realizar algo mais com suas máquinas, eles quase unanimemente diziam "Não". Quando ele perguntava se gostariam que seus computadores fossem ligados em uma rede, para que as informações pudessem ser partilhadas com outras pessoas, a resposta típica era veemente: "Gastei muito tempo e esforço para deixar esta máquina no ponto para mim e não quero ninguém para mexer nela".

 

(....) Matt decidiu que assumiria todo o projeto e pediu que Allen alocasse cerca de $5 milhões como "capital de risco".

 

Um pouco depois, lembra Matt, começaram as dúvidas: como ele eira fazer aquilo"? Ele deveria fazer tudo ou somente a parte de engenharia? Como ele poderia desfazer aquilo com que se havia comprometido? Como encontraria as pessoas e fornecedores certos? O que iria acontecer, o que exigiria, será que ele tinha dinheiro suficiente para fazer tudo? Ele pensou consigo mesmo: "Sabe Matt, você poderia fracassar totalmente". Mas ele também sentia o entusiasmo crescer: "Aqui vamos nós outra vez!".

 

Matt ficou deprimido depois de esgotar todas as suas opções, mas no final aprendeu algo muito importante. Somos ensinados a adequar a pessoa ao cargo ou, ao menos, a encontrar a pessoa certa para ele. Matt descobriu que os cargos tinham de ser ajustados para que se adequassem às pessoas disponíveis.

 

"Você precisa certamente de direção. Precisa de excelente planejamento e programação.  Mas também deve estar preparado para a desordem e para sustentá-la".

 

(...) as fases normais do abandono de um sonho:

·       confusão

·       dor

·       aceitação

 

Um dos maiores desafios, quando os negócios estão mal, é manter sua auto-estima. Matt encontrou desta forma a paz consigo mesmo:

"Você não pode acreditar que você seja um fracasso. Deve, ao invés, acreditar que aquilo foi um fracasso. Não é que você negue sua responsabilidade, mas, ao aceitá-la, você deve olhar para aquilo que fez bem, assim como para as coisas que fez errado. Então eu perguntei a mim mesmo: "Você foi negligente? Foi imoral? Foi cegamente estúpido?". Em caso positivo você deve pensar em fazer as malas ¾ em abandonar para sempre o papel de liderança. Mas se você pode responder não, então é hora de ir em frente e fazer do próximo projeto um sucesso ainda maior".

 

"Se você passar todo o seu tempo dissecando seus erros, ficará paralisado e nunca mais realizará nada. É melhor examinar os erros e fracassos e então continuar rapidamente, sabendo que a experiência irá ajudá-lo a ser uma pessoa de negócios melhor. Os fracassos sintonizam seus sentidos. É uma forma dura de se aprender, mas funciona. Desde o Workslate, tomo decisões melhores o tempo todo.

 

 

CAPÍTULO 8 - A FORMA INTRAPRENEUR DE LIDERANÇA

 

O paradoxo básico da liderança intrapreneur é este:

1. Existe uma forte necessidade de estabelecimento centralizado de direção nas fases iniciais de um novo negócio. Até que as direções básicas estejam claramente definidas, existem opiniões demais para que a tomada de decisões em grupo funcione. O que é necessário é uma clara declaração entrepreneur, não um compromisso concebido por uma comissão.

2. A era dos líderes dominadores e dos membros de equipes subservientes acabou. O restante da equipe está lá presumivelmente por seus cérebros, não por seus músculos. Uma parte importante de sua tarefa não é simplesmente executar a visão do líder, mas também questioná-la. Os líderes intrapreneurs bem-sucedidos resolvem este paradoxo em seus empreendimentos, criando um híbrido de entrepreneurismo monárquico e gerência participativa.

 

"O consenso leva à mediocridade", diz o bem-sucedido intrapreneur Hulki Aldikacti, do Fiero, afirmando cruamente o que muitos candidatos a intrapreneur não têm, talvez, coragem de dizer.

 

"Também tenho meu mestrado em Administração, mas não creio que todas essas generalidades ajudem muito. Algumas vezes sou um ditador ¾ outras vezes eu escuto. Algumas vezes eu ajudo ¾ outras vezes preciso de ajuda".

 

A função de um líder é fazer com que os membros da equipe se sintam bem a respeito de suas contribuições.

 

Não importa quão ocupado você esteja, arrume tempo para comemorar as boas notícias e para cumprimentar. A maioria das pessoas não é tão dirigida por seu íntimo como você. Rituais constróem culturas. Dê festas e faça discursos, exiba os elogios por escrito e conceda prêmios para celebrar as realizações do grupo.

 

Uma razão pela qual as pessoas os toleram é que os intrapreneurs bem-sucedidos quase nunca são sedentos de poder, mesmo que possam parecer sê-lo. (....) Sentindo que eles não amam o poder pelo poder, seus subordinados estão mais dispostos a deixá-los ser diretivos.

 

Se Hulki Aldukacti tivesse simplesmente pedido às pessoas do programa do Fiero que fizessem os sacrifícios que acabaram fazendo por ele, teria sido alvo de risos. Em vez disso, ele fez da construção de um  carro inovador na Pontiac uma meta que muitos podiam compartilhar e pela qual se sacrificaram ¾ e ele não pediu a ninguém que fizesse sacrifícios maiores que ele mesmo.

 

"Não dou ouvidos a histórias sobre quem fez o que a quem", disse Hulki. "Espero que as pessoas resolvam seus próprios problemas ¾ afinal, são pessoas competentes. É por isso que as contratamos. E tudo o que quero saber é: quais são nossas opções? ".

O que Hulki demonstrou muitas vezes por seu comportamento era: focalize aquilo que é melhor para o carro que estamos lutando para construir. O estilo gerencial altamente focalizado funciona melhor quando a equipe tem pessoal insuficiente e o sucesso está em jogo. Estando inseguras quanto aos destinos do projeto, as pessoas agradecem pela ajuda, ao invés de lutarem por seus territórios.

 

 

(....) Matt (....) permitia discussões acaloradas e abertas de qualquer aspecto do projeto, quaisquer que fossem os participantes. Durante essas discussões todos os membros da equipe eram iguais.

"Colocamos todas as pessoas que tenham algum interesse ou impacto sobre uma decisão em uma sala e todas põem tudo para foram. Sempre descobrimos que não temos todas as informações de que necessitamos (....).

 

(....) "Nas raras ocasiões em que não concordamos, eu quebro o impasse. O número de votos não importa. Em mais de um caso, decidi em favor de um  único voto dissidente".

 

"O importante, então, é que todos façam a coisa funcionar, qualquer que tenha sido a decisão. Neste mercado, não temos tempo para indecisões. Isto é pior que qualquer outra coisa. Se você toma uma decisão errada, é muito provável que vá descobri-lo no processo de execução. A indecisão, por seu turno, é paralisante. Você não vai a parte alguma, não consegue nada, nem aprende nada."

 

"Nunca mostre aos tolos um trabalho inacabado." (R. Bickminster Fuller)

 

(....) você pode convocar quase qualquer pessoa de cujo auxílio você necessita, dizer que ouviu grandes coisas a respeito de sua capacidade e perguntar se pode lhe pagar um almoço e usufruir de seu conhecimento. Poucas pessoas podem resistir a um pedido tão fácil e lisonjeiro de ajuda. Tendo aconselhado você, elas se tornam aliados.

 

Quando conduzir reuniões desse tipo (....) não desperdice o tempo das pessoas. Saiba o que quer conseguir e seja objetivo; estabeleça pautas e agarre-se a elas. As pessoas vão apreciar seu respeito pelo tempo delas.

 

As melhores equipes parecem crescer mais por acidentes que por um planejamento ativo. A prática se "contrabandear" um novo projeto com voluntários, antes dele ser aprovado, provê um ambiente ideal para o crescimento de uma equipe. Durante a fase de clandestinidade você solicita ajuda. Algumas pessoas são atraídas por sua visão e seu estilo de liderança e executam as coisas.

 

Sua fonte de autoridade é sua visão daquilo que poderá ser e sua habilidade de fazer com que outros, inclusive os patrocinadores e membros potenciais da equipe, acreditem e sigam essa visão.

 

Um intrapreneur desenvolveu uma forma divertida para achar engenheiros para sua equipe intrapreneur. Ele fez 4 listas. Primeiro, ele foi ao departamento de pessoal e conseguiu uma lista de pessoas e eram "bons engenheiros, mas...". O que significava o "mas" não tinha importância, embora ele frequentemente implicasse algum tipo de criação de problemas. Para a segunda lista, ele foi à oficina de modelagem e perguntou aos operadores de máquinas quais engenheiros sabiam efetivamente fazer o que eles estavam fazendo. Terceiro, ele foi ao estacionamento e anotou o número das placas de todas as motos e pick-ups, obtendo depois os nomes de seus proprietários. Finalmente, a quarta lista consistia daqueles engenheiros que saltavam de pára-quedas, faziam alpinismo e voavam de asa delta.

Quando um nome aparecia em duas ou mais listas, ele sabia que tinha nas mãos um sério dissidente e uma pessoa de coragem, sendo, portanto, um  bom candidato a intrapreneur.

 

(....) Na Era da Inovação, os inovadores dirão às empresas onde eles sentem que podem dar sua maior contribuição, em vez de aceitarem tarefas designadas por outros. Por impossível que isto soe, esse sistema já funciona em empresas domo a Gore Associates. Na Gore, as pessoas são contratadas por sua boa habilidade geral. E têm três meses para encontrar um cargo dentro da empresa e um  patrocinador para esse cargo.

 

Quando você começa algo novo, o sistema resiste naturalmente a isso. É quase como se a corporação tivesse um sistema de imunidade, que detecta qualquer coisa que não seja parte do status quo que a cerca.

 

Quanto menos pessoas souberem de sua busca heróica, menor será o número de atacantes.

 

Em vez de promover as maravilhas de seu projeto, faça exatamente o contrário: prometa pouco e entregue muito. Introduza redutores em todas as suas projeções e prometa apenas o suficiente para passar ao estágio seguinte da concessão de fundos.

 

À medida que nossa economia se volta para produtos e serviços especializados e as mudanças se aceleram, vamos precisar de mais líderes e menos gerentes. Muitos que esperavam uma carreira confortável como gerentes do conhecido, irão se ver, ao invés, explorando o desconhecido como líderes intrapreneurs.

 

 

LIVRO III - CONSTRUINDO O AMBIENTE INTRAPRENEUR

 

CAPÍTULO 9 - OS FATORES DE LIBERDADE: O INTRAPRENEURISMO PODE ACONTECER EM SUA EMPRESA?

 

OS FATORES DE LIBERDADE

1.   Auto Seleção. Sua empresa incentiva o intrapreneurs autonomeado?

2.   Nenhuma transferência. Sua empresa provê maneiras dos intrapreneurs permanecerem com seus empreendimentos?

3.   A decisão é do executor. Em sua empresa, é permitido que as pessoas façam o trabalho à sua própria maneira, ou elas param constantemente para explicar suas ações e pedir permissão?

4.   Flexibilidade corporativa. Sue empresa tem desenvolvido formas rápidas e informais de acesso a recursos para se testar novas idéias?

5.   Fim da filosofia do grande sucesso. Sua empresa tem desenvolvido formas de administrar muitos produtos e negócios pequenos e experimentais?

6.   Tolerância de riscos, fracassos e erros. Seu sistema está montado para encorajar a tomada de riscos e para tolerar os erros?

7.   Dinheiro paciente. Sua empresa pode decidir tentar algo e manter o experimento por tempo suficiente para \\ver se ele irá funcionar, mesmo que isso leve anos e haja vários falsos começos?

8.   Inexistência de territorialismos. As pessoas em sua empresa estão mais preocupadas com novas idéias ou com a defesa de seus territórios?

9.   Equipes transfuncionais. Qual é a facilidade para a formação de equipes autônomas e funcionalmente completas em seu ambiente corporativo?

10.Opções múltiplas. Os intrapreneurs de sua empresa enfrentam monopólios internos, ou são livres para utilizar os recursos de outras divisões e fornecedores externos caso o queiram?

 

 

Mesmo quando um gerente sênior quer muito que um determinado negócio novo seja construído, mas não pode assumir a responsabilidade pessoalmente, ele não deveria se apressar em nomear alguém. Ele deveria, ao invés, expor os intrapreneurs potenciais à idéia e ver quem começa a desenvolvê-la e fazê-la sua.

 

As chances de as pessoas designadas para trabalhar na idéia de uma  outra aprenderem a amá-la como se fosse delas são muito reduzidas.

 

Bernie recomenda esta regra geral para romper as regras: "Anuncie o que você vai fazer, mas não espere pela permissão". Não há, provavelmente, como ser um intrapreneur sem ter coragem.

 

 

Os bons intrapreneurs são surpreendentemente abertos ao feedback e perfeitamente dispostos a fazer mudanças quando algo não está funcionando. O fato de eles se importarem tão profundamente com o sucesso do empreendimento é uma virtude. Ao invés de enxergar cada atraso como uma evidência de fracasso, os intrapreneurs dedicados começam a tentar de outra maneira. É dessa persistência experimental que são feitos os negócios.

 

Quando todos os recursos corporativos estão comprometidos com aquilo que está planejado, nada é deixado para se tentar o não planejável. A inovação é inerentemente não-planejável. As empresas que inovam com sucesso delegam aos seus funcionários o poder de usar recursos corporativos de formas que nem sempre podem ser previstas ou justificadas.

 

É melhor ter menos pessoas, cada uma delas com poder para agir, do que ter muitas, todas elas sentadas à espera de permissão para fazer alguma coisa. As ações necessárias são claras:

1.   Aumente a proporção de fundos discricionários não planejados em cada orçamento. Reserve uma parte deles para a exploração de novas idéias.

2.   Empurre para baixo  a autoridade para agastos discricionários, para as pessoas que executam o trabalho. Até mesmo algumas centenas de dólares de orçamento discricionário anual conferem dignidade e o direito de tentar coisas. Eles detonarão a bomba para inovações de maior significado.

3.   Crie reservas múltiplas de fundos discricionários, para que os intrapreneurs as utilizem.

 

 

Os intrapreneurs e seus gerentes devem se lembrar de que mesmo grandes fracassos são experiências de aprendizado. A maior parte dos capitalistas de risco prefere investir em um entrepreneur que tenha tentado e fracassado, do que em alguém sem experiência em empreendimento. "Na HP entende-se que, quando se tenta algo, às vezes se falha", diz Bob Hungate, gerente geral da Divisão de Serviços Médicos da Hewlett-Packard.

Lew Lehr fala pela 3M:

"Como convém a uma empresa que foi fundada por engano, continuamos a aceitar os erros como parte normal de se dirigir um negócio... Cada um de meus colegas da alta gerência já apoiou alguns perdedores ao longo do caminho. É importante acrescentar, porém, que esperamos originalidade de nossos erros. Podemos aceitar quase qualquer erro uma vez".

 

"Ponha o novo produto no mercado da forma que puder", diz um intrapreneur da Du Pont. "Não importa se ele é feito de forma antieconômica em uma fábrica piloto, ou se outros o fornecem a você a um custo maior que o preço de venda. A chave é colocar o produto nas mãos dos clientes. Eles vão acabar dizendo a você para que ele serve".

 

Como intrapreneur, você deve precondicionar aqueles à sua volta ao fracasso e aos erros como sendo parte do dia-a-dia de seu trabalho. Isto significa não se desculpar por seus pequenos erros, mas orgulhar-se por haver aprendido a um custo moderado. Nunca os deixe pensar que se espera um progresso suave. Entre e diga: "Bem , chefe, excedi minha cota esta semana. Prometi que teríamos um bom erro mais próximo à compreensão deste negócio, mas já cometi três".

 

O executivo-chefe que encoraja inovações geralmente faz mais para aumentar os ganhos da gestão de seu sucessor do que da sua própria. Se queremos encorajar a inovação, faz mais sentido pagar-lhe um bônus pelos ganhos por ação referentes à gestão seguinte à sua.

 

Se as idéias tiverem que ser trabalhadas e aprovadas por várias áreas funcionais diferentes, isto irá causar problemas, porque o intrapreneur não pode pertencer a todas elas ao mesmo tempo, sendo forçosamente um estranho à maioria dos lugares onde deve buscar aprovação. As lutas que se seguem costumam reduzir as inovações a uma insignificância.

 

As pessoas que não têm dúvidas de que sua base estará lá quando elas voltarem têm mais probabilidade de serem aventureiras.

 

"(...) Na maior parte das empresas um elemento de marketing designado para avaliar a idéia de um técnico pode escapar facilmente de armadilhas, dizendo que a idéia é fraca e apontando todas as suas deficiências, sua justificação inadequada e a falta de um mercado para ela. Dados os sistemas usuais de incentivo, por que a pessoa de marketing irá compartilhar o risco? Mas, ao invés de designá-lo para avaliar a idéia, a 3M aborda marketing e diz: "Alguém aqui está interessado em trabalhar nisto? ".

Existe um  bom teste instantâneo de uma idéia de um novo produto. Se ninguém na organização quiser se juntar à nova equipe, a idéia por trás dela não pode ser muito boa.

 

O relacionamento fornecedor/cliente põe para fora o melhor das pessoas, ao passo que relacionamentos hierárquicos encorajam comportamentos menos competentes. A explicação, extraída do ponto de vista da análise transacional, é óbvia: as relações fornecedor/cliente são conduzidas entre dois adultos em pé de igualdade ¾ cada um deles pode sair, caso não goste do acordo. As relações chefe/subordinado têm implicações de pai e criança, provocando manipulação e dependência e não competição pelo desempenho.

 

(....) em 95% dos casos é melhor que a equipe do empreendimento tenha sua própria e dedicada força de vendas, ao menos no início. "É a única forma de se obter, dos clientes, o feedback rápido de que a equipe intrapreneur necessita".

 

Os seres humanos são inerentemente competitivos. É melhor focalizar essa competição no desempenho do que na luta política.

 

O argumento mais forte contra as opções múltiplas é que unidades menores não podem ser tão eficientes quanto as grandes. Na prática, isto raramente é verdade, porque os custos do monopólio geralmente ultrapassam em muito os custos da redundância, em particular na área da inovação.

 

(....) sempre que possível deixe florescer os voluntários e as opões múltiplas. Sempre que possível, deixe as decisões serem tomadas pelas relações voluntárias fornecedor/cliente, não por um processo político. Encoraje a redundância e a competição interna, desde que seja baseada no desempenho.

 

 

PERFIL - BRIAN EHLERS - UM INTRAPRENEUR CLÁSSICO

 

Um intrapreneur tem de estar mais interessado no sucesso de suas idéias do que em fazer amigos e manter a paz.

 

 

CAPÍTULO 10 - RECOMPENSAS AO LONGO DA CARREIRA DE INTRAPRENEUR

 

 

A Stratus Computers, a nova empresa de Bill Foster, foi inaugurada em agosto de 1983. A 31 de março de 1984 [meses depois!] o valor de mercado da empresa era de 192 milhões de dólares.

 

Os padrões vigentes de justiça sugerem que, como os gerentes em geral supervisionam mais pessoas que os intrapreneurs, e como suas unidades de negócios normalmente geram mais lucros, eles devem receber mais. Não importa que os gerentes não tenham criado a fonte desse lucro, e sim a tenham simplesmente herdado.

 

Mas as corporações estão começando a se preocupar com a disparidade de premiação, devido ao rápido crescimento do capital de risco e a um interesse crescente nos talentos inovadores por parte dos headhunters.

 

No estudo feito por Lawler e Drexel, de 100 funcionários em seis corporações multinacionais, eles descobriram como estava bastante disseminada a opinião de que o risco bem-sucedido é inadequadamente recompensado e o fracasso, punido em excesso.

 

Se os intrapreneurs prestassem muita atenção à relação risco-recompensa, provavelmente não se arriscariam. Felizmente, por causa da autoconfiança e das metas não monetárias, eles somam de forma diferente riscos e recompensas. Como o intrapreneur da General Mills, Bernie Loomis, coloca a questão, o segredo do sucesso para um intrapreneur é "ir para o trabalho todos os dias disposto a perder o emprego". Os intrapreneurs não temem perder seus empregos, porque outros assuntos são geralmente mais importantes para eles.

 

 

CAPÍTULO 11 - INTRACAPITAL: LIBERDADE COMO RECOMPENSA

 

Para os intrapreneurs, o intracapital significa liberdade. Enquanto o têm, eles estão bem em suas carreiras. Se o exaurem sem criar uma nova fonte de lucros para a empresa, voltam a ser funcionários comuns. Precisam então, obedecer ordens para viver. Ao invés de sofrer esse destino, os intrapreneurs se esforçarão ao máximo para fazer com que seu intracapital dê retorno.

 

O papel de entrepreneur, como destaca o grande economista Schumpeter, é inovar, e a inovação é um ato de destruição criativa.

 

Na 3M, (....) um gerente geral deve ser capaz de demonstrar que 25% de sua linha de produtos não tem mais que 5 anos de existência.

 

Os gerentes gerais deveriam ser capazes de mostrar que idéias desenvolvidas em suas divisões, mas que não se adequaram a elas, foram transplantadas com sucesso em outras divisões. Também deveriam poder demonstrar que outras idéias, originadas fora de suas divisões, foram por elas adotadas e desenvolvidas. Essas duas regras ajudam a manter vivas as inovações e combatem a síndrome do não-inventado-aqui, pela qual idéias ou produtos adotados sofrem extrema negligência.

 

Quando perguntei a Brian Ehlers o que seria, para ele, uma recompensa adequada, ele disse: "Uma licença ¾ o que uma preciso é de um ano fora, para aparecer com algo novo". A IBM reconheceu a necessidade dos intrapreneurs controlarem seu próprio tempo. A bolsa IBM , um prêmio pela inovação, dá esse prêmio em plena medida ¾ cinco anos de tempo e apoio para iniciar algo novo.

 

A forma de se começar com o conceito de autonomia como recompensa é introduzindo-o gradualmente. O primeiro passo mais eficaz que encontramos até agora é a emissão de bônus de desenvolvimento, como prêmio por pequenas inovações e sugestões. Esses bônus podem ser emitidos pela empresa em valores de $100, autorizando o portador a dispender $100 do fundo corporativo em qualquer objetivo de desenvolvimento corporativo de sua escolha.

 

 

CAPÍTULO 12 - DEIXANDO DE LADO O MEDO DA ANARQUIA

 

Depois de ver os resultados da descentralização radical, Bob Swiggett diz enfaticamente: "Nunca cometa o erro de acreditar que há, necessariamente, economia de escala em um negócio orientado para serviços".

 

Embora pareça adequado que o executivo-chefe diga às divisões que um corte de custos é necessário, é o máximo da estupidez decidir, a nível corporativo, quais custos devem ser cortados. Somente as pessoas na cena sabem realmente onde está o excesso. Os decretos centralizados acaba, muitas vezes, cortando o essencial e deixando o excesso.

 

Assim como a escravidão era inadequada à Era Industrial, as liberdades e recompensas do empregado tradicional são inadequadas à Era da Inovação.

 

(....) empresas como a Kollmorgen têm constatado que compensa confiar em seu pessoal. A satisfação dos clientes aumentou quando ela entregou às equipes de negócios a responsabilidade por seu próprio controle de qualidade.

 

"O vice-presidente executivo de meu setor sabe meus números antes de mim. Ele se senta à sua mesa com seu novo terminal de computador, chamando as análises mensais de nossos resultados. No passado, eu podia esconder um projeto novo durante anos,. Agora, ao toque de um botão, ele chama o demonstrativo completo de lucros e perdas daquele projeto e começa a fazer perguntas que não tenho tempo para responder.

Anos atrás eu tocava esta divisão e era responsável por meus lucros e perdas. Aquilo era bom, mas, agora, as assessorias em cada nível acima de mim podem ver cada pequena parte deste negócio em separado, e eu tenho de justificar tudo. O resultado é que não estou mas ais tocando um negócio."

 

"Qualquer um que deseje saber o que está acontecendo com um intrapreendimento poderá visitá-lo. Se um alto executivo quiser passar uma hora de seu tempo aprendendo a seu respeito, a equipe compensará sua hora com alguém para lhe mostrar tudo. O que a equipe não fará é preparar shows ou relatórios, exceto para os ocasionais e breves relatórios programados que estavam prometidos no plano do negócio.

 

Nos laboratórios da Xerox em East Rochester, não são permitidos retroprojetores, nem quaisquer outras apresentações extravagantes. Levantar a mão e um quadro-negro é tudo que é permitido. Isto evita que tempo e dinheiro sejam gastos com apresentações internas e deixa mais tempo para se pensar nos clientes reais. Até 70 intrapreneurs dividem uma secretária para ajudá-los com a papelada.

 

Na Era da Inovação, os sistemas de controle serão baseados principalmente na seleção e delegação de poderes às pessoas certas para a administração dos recursos, não na montagem de controles elaborados para assegurar que pessoas inadequadas façam aquilo que se supõe que devam fazer.

 

Bob Swiggett, da Kollmorgen, define a primeira tarefa da liderança:

"Qual é afinal o papel de um líder? É chutar alguém no traseiro, ou criar uma visão e deixar que os outros a persigam? O papel de um líder é o de um servidor. É apoiar seu pessoal, afastar deles a interferência. É trazer uma atmosfera de compreensão, confiança e amor. Você quer que as pessoas sintam que têm completo controle sobre seus próprios destinos em todos os níveis. A tirania não é tolerada aqui. As pessoa que querem gerenciar no sentido tradicional são afastadas pelos seus pares da mesma forma como se tira caspa dos ombros".

 

 

CONCLUSÃO - A CORPORAÇÃO DA RENASCENÇA

 

O próximo passo é instituir formas mais eficazes de "descentralização com interação", confiando-se mais nas relações voluntárias cliente-fornecedor que em ordens.

 

(....)Nenhuma instituição humana até hoje concebida é tão eficaz, na coordenação da complexidade, como o mercado livre.

Tanto para o cliente como para o funcionário, os benefícios da produção descentralizada em unidades de escala humana são bem compreendidos. Porém, os líderes de grandes corporações têm dificuldades para imaginar como deveriam administrar tantas pequenas unidades, porque eles pensam pelo padrão dos impérios feudais.

 

(....) não pode haver classe média sem as ferramentas básicas da liberdade: propriedade e capital.

 

Em negócios, independência e liberdade não podem existir sem uma reserva de capital. Sem capital, você é forçado a produzir sucesso imediato e resultados constantes, ou seu empreendimento morrerá de fome. Sem capital, não existe base para ousadia, porque não há nada para o sustento durante o período de investimento e risco.

 

 

O FUTURO É INTRAPRENEUR

 

(....)

 

A micronível, as corporações enfrentam todos esses problemas. Até agora, elas foram organizadas para enfrentá-los pelos padrões de uma nação socialista. A corporação possui os meios de produção e cuida dos seus empregados. Embora haja diferenças de remuneração, elas não são proporcionais às diferenças de contribuição. Com efeito, nossas empresas estão mostrando ao mundo que não acreditam que a livre iniciativa possa funcionar, exceto talvez na maior escala. Ao longo das próximas décadas, os grandes líderes farão experiências, com coragem crescente, para fazer um sistema de livre iniciativa funcionar dentro de suas organizações. Eles serão mais livre e terão um ambiente melhor para experimentação com sistemas econômicos que qualquer chefe de Estado. Desses experimentos resultarão soluções para as atuais dificuldades do capitalismo, em áreas como poluição e recursos humanos, as quais irão permitir uma enorme liberdade econômica.

O intrapreneurismo não é somente uma forma de se aumentar o nível de inovação e de produtividade das organizações, embora o faça. Mais importante, ele é uma forma de se organizar vastas empresas, de modo que o trabalho volte a ser uma expressão alegre da contribuição da pessoa à sociedade.