ANOTAÇÕES DE
TÍTULO DO ORIGINAL: AN INTRODUCTORY VIEW OF MANAGEMENT
EDITORA: BIBLIOTECE PIONEIRA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - 1977 - REEDIÇÃO DE: 1991
PRIMEIRA PARTE - O DESEMPENHO DA EMPRESA
2 - AS DIMENSÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Toda entidade existe para cumprir determinada finalidade e missão, uma função social específica. Na empresa privada, essa função traduz-se no desempenho econômico.
TERCEIRA PARTE - O TRABALHADOR PRODUTIVO E O TRABALHADOR REALIZADO
13 - AS NOVAS REALIDADES
14 - O QUE SABEMOS (E O QUE IGNORAMOS) A RESPEITO DO TRABALHO, DO TRABALHAR E DO TRABALHOR
AS CINCO DIMENSÕES DA ATIVIDADE DE TRABALHAR
1. A DIMENSÃO FISIOLÓGICA
O ser humano não é máquina, nem trabalha como máquina. O ser humano não se dá bem com a execução de qualquer serviço único, nem de qualquer operação única. (....) O ser humano é insuperável em relacionar a percepção com a ação. (....) Quando executa uma série de operações, o ser hju trabalha melhor do que quando executa uma operação só. (....) O ser humano trabalhará melhor se for capaz de variar a velocidade e o ritmo com boa freqüência. [A questão, então, é como explicar o recorde da fábrica da Yashica em São Paulo depois que tirou os bancos, obrigando as funcionários a trabalharem de pé.]
Emquianto é melhor que o trabalho seja uniforme, melhor se organiza o trabalhar se lhe for conferida alta dose de diversidade.
2.A DIMENSÃO PSICOLÓGICA
O trabalho é ao mesmo tempo fardo e necessidade, maldição e benção.
Até o momento, a tarefa que nos cabe é ainda fazer com que o trabalho satisfaça às necessidades psicológicas dos trabalhadores.
3. A DIMENSÃO DO VÍNCULO SOCIAL
O trabalho fixa a posição social das pessoas.
O homem precisa de trabalho para atender à sua necessidade comunitária.
[O homem precisa de trabalho para atender à sua necessidade de auto-estima.]
"Não é o trabalho que nos falta; são nossos colegas e amigos", diz um aposentado.
4. A DIMENSÃO ECONÔMICA
O trabalho constitui um "meio de vida". [O trabalho é o "único" meio digno de vida.]
Os trabalhadores precisam ser protegidos contra os riscos da incerteza.
Pode parecer saudável que os trabalhadores possuam interesses financeiros na empresa. Mas onde quer que isso tenha sido tentado ¾ e temos tentado introduzir a propriedade pelos trabalhadores há bem mais de um século ¾ só funcionou em empresas altamente lucrativas. Eisso tem ocorrido com todas as outras variantes da participação dos trabalhadores nos lucros, como os planos de bonificações por lucro e produtividade. Assim que os lucros da empresa caem, torna a acender-se o conflito entre o salário como meio de vida e o salário como custo. (....) O lucro após a dedução dos impostos raramente fica acima de 5 ou 6 por cento, isto é, da oitava parte dos custos dos salários. Na economia total, as depesas com salários e ordenadors situam-se em torno de 65-75 por cento do produto nacional bruto. O lucro situa-se entre zero e cerca de 7 por cento ¾ no máximo, a décima parte as despesas com os salários.
Nenhuma empresa será permanentemente lucrativa. E os trabalhadores estarão em posição excessivamente vulnerável se forem depender, nos seus proventos relativos à aposentadoria, por exemplo, dos investimentos que se façam em sua empresa. (....) A esse respeito, o caminhjo dos planos de pensões (....) que se traduz na criação de um fundo de pensão que faça investimento variados mas que caracteristicamente não invista na empresa em que trabalham seus futuros beneficiários ¾ é finenceiramente muito mais firme e muito mais interessante aos próprios trabalhadores do que deter a propriedade da empresa em que trabalham.
5.A DIMENSÃO DO PODER DO TRABALHAR
Vivemos em uma sociedade de empregados e assim continuaremos.
A autoridade é uma dimensão essencial do trabalho. Tem pouco a ver com a propriedade dos meios de produção, com a democracia no trabalho, com a representação dos trabalhadores na direção da empresa ou comqq outra forma de estruturação do "sistema". Ela é inerente ao fato da organização.
A SEXTA DIMENSÃO: A DIMENSÃO PODER DA ECONOMIA
É impossível dizer, mesmo de maneira aproximada, qual a contribuição que presta às vendas da empresa determinado empregado, seja ele o executivo-chefe ou o mais baixo faxineiro. (....) Tudo o que se pode afirma é que a contribuição de cada um é, teoricamente, indispensável, embora não entre necessariamente em cada produto ou execução, nem seja igual a cada uma das outras em importância, aptidões ou complexidade. (....) No momento em que muitos kibutz passaram a operar na área da produção industrial, foram forçados a abandonar o prinçipoiop do socialismo primitivo sobre o qual se erigiram e no qual todos os memnbros recebiam exatamente a mesma coisa. Os dirigentes do kibutz tornaram-se empregadores.
O EQUÍVOCO DA DIMENSÃO PREDOMINANTE
Abraham H. Maslow, o pai da visão do comportamento, conhecida como psicologia humanista, sustentava que os desejos humanos se colocam em níveis diferentes. À medida em que um desejo de categoria inferior vai sendo satisfeito, sua importância vai decrescento, enquanto cresce a importância de um desejo da categoria imediatamente superior. Para Maslow, o desejo econonômico era o mais baixo e a necessidade de realização, a mais alta. Mais importante porém do que a ordme específica é a percepção de que os desejos não são absolutos; quanto mais determinado desejo vá sendo satisfeito, menos importante se mostrará sua satisfação.
Mas o que Maslow não viu é que os desejos mudam no próprio ato da satisfação. À medida em que se satisfaz o pdesejo econômico, isto é, à medida que as pessoas não precisam mais subordinar todas as outras necessidades humanas e valores humanos à conquista da próxima refeição, a obtenção de novas recompensas econômicas vai satisfazendo cada vez menos. Enquanto se reduz a repercussão da recompensa econômica como incentivo positivo, eleva-se rapidamente sua capacidade de gerar insatisfação, se essa recompensa for decepcionante. (....) À medida em que determinado desejo vai sendo saciado, sua capacidade de recompensar e seu poder para incneivar diminuem rapidamente. Mas sua capacidade de coibir, de gerar insatisfação e de atuar como desestímulo, cresce com rapidez.
Se o trabalhador especializado receber 20% mais do que o semi-especializado, nenhum dos dois estará contente. Ambos se mostrarão igualmente insatisfeitos.
[necessidade -> desejo]
[não percepção de vantagens futuras -> incerteza -> insegurança -> resistência -> conflito]
[ações -> reações -> de resistência
de sujeição ou
de adaptação]
17 - O Trabalhador e o Ato de Trabalhar: Teorias e Realidade [ou seja, Teorias e Percepções]
Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor:
X = supõe que as pessoas sejam preguiçosas, que detestam e evitam o trabalho, que precisam ser conduizidas e precisam também do chicote e da cenoura, das recompensas e das ameaças.
Y = supõe que o trabalho constitui uma necessidade psicológica dos seres humanos e que estes anseiam por realizações e responsabilidades.
[P = supõe que o homem é um ser social e capaz de fazer qualquer coisa desde que seu sistema de valores, individuais e grupais, não seja ameaçado.
P = supõe que o homem é um ser social que satisfaz suas necessidades físicas e psicológicas interagindo com seu meio-ambiente com base num sistema de valores único. Neste conceito, o trabalho é uma das formas (a principal) de interagir (agir dentro) para obter satisfação de necessidades. Outras formas são: o furto, a contravenção, o assassínio, o sexo, o lazer, o esporte, a caridade, a religião, a reflexão e...]
[Maslow criticou a teoria Y mas sobre uma ótica emocional e incorrendo no erro de todos que é o de assumir que todas as pessoas têm os mesmos valores. A questão não é se ela é mais ou menos dotada, e sim por qual princípio está sua personalidade constituída. A questão é que não podemos eleger uma teoria (X, Y ou Z) a ser aplicada a todos. A questão é: qual o estilo gerencial que deve ser usado com um determinado indivíduo? ]
[Mas Maslow percebeu isto só que a partir de uma proposição de evolução da teoria Y de modo a abarcar o lado "bom" da teoria X, o lado da segurança que ele dá.]
Nossas experiências mais comuns do dia-a-dia, ensinam que as pessoas reagem de maneira bem diversa a circunstâncias diferentes. [Mas isto todo mundo sabe. A questão é porque agem diferente, ou, o que faz com que elas ajam diferente?]
[As pessoas não agem, reagem.]
[Drucker muda a pergunta para: "Qual é a realidade da minha situação e como posso executar a minha tarefa de dirigir o trabalhador e seu trabalho na situação atual?". Na teoria da Perceção esta pergunta deve ser formulada da seguinte forma: "Qual é a percepção que tenho da situação, qual a que o trabalhador tem e o que ainda não foi percebido por ambos capaz de satisfazer tanto os meus valores quanto os dele?" De uma maneira mais geral: "Qual a percepção de cada agente envolvido (o que dirige, o que executa, o que partilha, o que se beneficia, o que se prejudica etc.) e qual o valor comum a todos que ainda não foi percebido? "]
[A partir da implantação de sistemas com base na renda negativa (ou que outro nome se dê),] o trabalhador de que país desenvolvido sabe hoje que se vier a perder o emprego, nem ele nem sua família morrerão de fome. Ele talvez vá precisar privar-se de uma série de coisas que apreciaria mas sempre será capaz de sobreviver.
[Quanto maior é a informação menor é o potencial do medo como motivador(!)]
O medo perdeu seu poder coercitivo.
[Quando se ameaça o alcoólatra com a demissão, não se está motivando o indivíduo a parar de beber pelo medo (ameaça de dor). O que se está fazendo é tentando ativar o instinto de autopreservação. Não beber significa também uma ameaça de dor e, como ninguém tem vontade de dor, não estamos tratando de motivação e, sim, de tentar criar algo que seja uma ameaça de dor ainda maior. Assim, entre duas expectativas de dor, as pessoas sempre escolherão a dor menor. É por isso que uns deixarão de beber e outros não, preferindo perder o emprego. Ou morrer de câncer, no caso do cigarro. Ou de overdose ou de AIDS, no caso das drogas.]
Dispositivos disciplinares só provocam ressentimentos e oposição. Conseguem apenas desmotivar.
Conforme a teoria de Maslow: quanto mais próxima do seu atendimento estiver derminada necessidade, maior será o aumento necessário para gerar a mesma satisfação. [Na verdade, esta afirmação está se baseando apenas no valor absoluto e não no relativo, pois no relativo o aumento é o mesmo, ou seja, 1% de autmento sobre 1 milhão de dólares é exatamente igual a 1% sobre um salário mínimo, ou seja, é extamente igual a nada. O que não está sendo percebido aqui é que, satisfeita uma necessidade, a econômica, o indivíduo busca uma outra, que é a da vaidade. Eu não preciso, economicamente falando, ganhar 1 milhão de reais, mas, ganhá-lo, satisfaz uma necessidade social. de ser reconhecido no grupo como um indivíduo bem-sucedido. Portanto, o dinheiro deixou de ser o fim e passou a ser o meio. Deixou de ser um valor econômico para ser um símbolo social.]
Os incentivos econômicos estão ganhando ares de direito, e não mais de recompensa.
O resultado das exigências cada vez maiores de recompensas materiais está destruindo rapidamente a utilidade destas como incentivos e como instrumentos da direção. (....) [A tendência é que] o custo ficará tão alto que ultrapassará as vantagens obtidas.
[Não concordo com o pensamento de que quanto mais a pessoas ganhar, mais forte se tronará sua insatisfação com a diferença entre o que ganha e o que os outros ganham. Isto sempre se dará seja em que patamar de ganho você estiver. O funcionário da expedição sente-se insatisfeito quando vê um companheiro ganhando um pouco mais do que ele.
Nada ofende tanto o senso de justiça quanto a insatisfação pelas direrencás entre as recompensas econômicas dadas pela organização a seus auxiliares.
[Nós estamos abandonando uma sociedade sem informação ¾ ou do chicote ¾ onde as pessoas acreditavam no que lhes fosse dito e mergulhando na sociedade da informação ¾ ou a da cenoura ¾ onde as pessoas não sabem no que acreditar, tantas e tão contraditórias são as informações que recebem a cada momento e, por isso, seguem os líderes que lhes acenam com uma crença que lhes dá sustentação. Acredito firmemente que num futuro ainda distante, passaremos por um momento em que o enclausuramento do homem será tão grande e a informação será tão individualizada que cada ser humano construirá seu próprio sistema de valores. Os grupos deixarão de ser importantes e só o sentir-se bem consigo mesmo terá algum sentido.]
[O medo, sob todos os aspectos, só serve como inibidor. Além de inibir a ação, o medo é ainda mais nefasto porque inibe o aprendizado.]
A maior parte das mais recentes obras sobre a psicologia industrial (....) partem exatamente da Teoria X pois pretender controlar o indivíduo assumindo que ele é fraco, doentio, incapaz de cuidar de si mesmo. [texto reformulado].
Nesse novo enfoque psicológio, a prsuassão entra no lugar das ordens. Quem não se convencer pela persuasão é considerado doentio, imaturo ou precisando de psicoterapia para o ajuste devido.
O despotismo psicológico requer do soberano genialidade universal. (....) Ele parte da suposição de que o dirigente é poderoso, sábio e inteligente, e as outras pessoas não. São suposições nascidas da mais tola arrogância.
As relações do trabalho precisam basear-se no respeito mútuo.
[A Teoria da Perceção (ou Teoria z) não trata de satisfazer as necessidades individuais das pessoas. Aliás, nada nem ninguém pode fazê-lo, exceto a próprio pessoa. O que a Perceção faz é encontrar valores que atendam, simultaneamente, ao indivíduo e à empresa ou grupo de trabalho.]
18 - Da Direção do Pessoal à Liderança Sobre as Pessoas.
[Drucker insiste em falar sobre o "que precisa o trabalhador para suportar o fardo da responsabilidade". Mas a responsabilidade não é um fardo, ela se tornou um fardo a partir do momento em que os administradores não souberam lidar com os fracassos. A partir do momento em que as punições pelo fracasso se tornaram mais dolorosas que uma eventual dor por se assumir uma responsabilidade, ela deixou de ser desejada. Simples.]
[Mas ele se redime quando diz que as atenções devem concentrar-se no serviço porque é só o trabalho em si é capaz de proporcionar realização.]
[E logo a seguir comete um erro grave quando lista 3 pontos para fazer com que o trabalhador assuma responsabilidades: 1) trabalho produtivo; 2) informações retroalimentadas [fluxo contínuo de avaliação de desempenho]; 3) aprendizagem contínua. Todas são conseqüências quando existe convergência de percepção entre os agentes. A única forma de fazer com que o trabalhador assuma responsabilidades é fazendo com que a dor pela falha seja menor que dor provocada pela assunção de responsabilidades.
Basta informar aos trabalhadores, de imediato, qual está sendo seu desempenho, para que eles, em todos os níveis do serviço, sejam capazes de dirigí-lo.
[Uma idéia: 1 minuto de glória. Começar o dia com uma reunião da equipe simplesmente para que cada um diga uma coisa boa que conseguiu com o seu trabalho no dia anterior.]
O trabalhador não precisa receber elogios ou repreensões para saber como está se conduzindo. Ele sabe. [Evidentemente aqui há um êrro que chamo de forçação de barra, ou seja, não tem base nenhuma, é apenas para satisfazer um raciocínio que ele quer desenvolver. O que se extrai da experiência, é que as pessoas precisam de elogios sim, porque elas não sabem se fizeram certo o suficiente. É por isso que os publicitários precisam tanto ser tão premiados.]
Aprendizagem contínua trata, não da aquisição de novas aptidões, mas sim do desenvolvimento naquilo que já se aprendeu para melhorar o seu desempenho e o de seus companheiros, visando chegar a um método de trabalho não só melhor e mais eficaz mas também mais racional. [texto reformulado]
Os trabalhadores intelectuais não podem ser motivados. Eles precisam motivar-se a si mesmos. Ninguém pode dirigí-los. Eles precisam dirigir-se a si mesmos. E ninguém pode chefiá-los. Eles são os guardiães dos próprios padrões, desempenhos e objetivos. Eles só poderão mostrar-se produtivos quando responsáveis pelo seu serviço.
[Marketing nada mais é do que administração aplicada à satisfação do cliente.]
Para aceitar o fardo da respnsabilidade, o trabalhador precisa de boa dose de segurança no tocante ao seu emprego e à sua renda.
A resistência às mudanças e às inovações não é inerente à natrureza humana. [É sim, prova é o que ele mesmo diz a seguir.] Sempre que a empresa proporcionaou segurança real em relação ao emprego e à renda [então é porque esta segurança faltava], essa resistência terminou [o que é elementar, meu caro.]
O problema básico da segurança em relação ao emprego e ao rendimento (....) são as repercussões que a pessoa sente em decorrência das pequenas mudanças resultantes dos progressos tecnológicos que tornem obsoleta determinada empresa, setor ou profissão; (....)
[Em algum momento da década de 90 os fundos de pensão possuirão mais de dois terços das grandes e médias empresas norte-americanas.
Dirigir pessoas para delas conseguir a mais alta produtividade é algo que exige mudanças drásticas de postura de hábitos.
São 3 os métodos tradicionais para dirigir pessoas:
1. o do bem-estar, as pessoas são problemas e precisam de solução;
2. o da direção do pessoal, apenas atividades a exercer e tarefas a desempenhar
3. o da mão-de-obra como despesa e ameaça e, portanto, é preciso controlar as despesas e combater as "crises".
A finalidade da organização é tornar produtivas as qualidades das pessoas que nelas trabalham e desimportantes suas deficiências.
Perguntas óbvias que raramente são formuladas:
"Daquilo e fazemos eu, como seu chefe, e a empresa, que é que mais ajuda você no seu serviço? E o que o atrapalha?" "O que pode você fazer para ajudar-me como seu chefe, a fazer o melhor para a empresa?"
Não sabemos o que procurar em matéira do potencial gerencial, nem dispomos de qualquer meio de testá-lo que não se baseie no próprio desempenho.
QUARTA PARTE - AS REPERCUSSÕES SOCIAIS E AS RESPONSABIIDADES SOCIAIS
QUINTA PARTE - O TRABALHO E AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
SEXTA PARTE - AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR
29 - A DECISÃO EFICAZ
Para o Japos o elemento importante é definir o problema. (....) A resposta ao problema segue-se de sua definição. (....) O processo inteiro consiste em descobrir-se o ponto sobre o qual se tomará ou não alguma decisão, e não em qual deva ser a decisão. (....) Os japoneses não precisam perder tempo "vendendo" a decisão. Todos os interessados estão pré-contratados. (....) Os japoneses fazem aflorar as opiniões divergentes. Como não se discute qualquer solução até ocorrer a unanimidade a respeito do "assunto", uma ampla faixa de opiniões e pontos de vista pode ser explorada. A atenção se concentra mais nas alternativas do que na "solução correta".
Decidir é escolher entre alternativas.
As pessoas partem inevitavelmente de uma opinião; perdir-lhes que procurem antes de mais nada os fatos é pedir-lhes o impossível e até o indesejável. Elas simplesmente farão aquilo que cada qual está mais do que inclinado a fazer: procurar os fatos que se ajustem à conclusão a que já chegaram. E ninguém jamais deixou de encontrar os fatos que procura. [Qualquer técnico em pesquisa de mercado sabe disso.]
A pergunta então é: "O que é que precisamos saber para comprovar a validade dessa hipótese?" "Quais teriam de ser os fatos para que esta opinião fosse defensável? " Com isto as pessoas adquirem o hábito da reflexão (....).
Por 3 motivos a discordância se faz necessária.
1. ela protege quem decide contra o perigo de tornar-se prisioneiro da organização;
2. só a divergência pode propiciar alternativas para determinada decisão; e
3. a divergência estimula a mente.
A discordância constitui o mais forte estímulo que a imaginação cohece.
Quem sabe tomar decisões parte do compromisso de procurar saber o motivo por que as pessoas divergem. (....) Quem tem uma opinião tão "evidentemente" errada pode estar enxergando outra realidade [tendo outra percepção] e preocupando-se com outros aspectos do problema.
A maior parte da spe parte da certeza de que o modo como vê as coisas é o único de encará-las. [A percepção é a realidade.]
O executivo [a pessoa] que deseja tomar a decisão correta esforça-se por compreender a oposição como um meio para examinar as alternativas. Utiliza o conflito de opiniões como uma arma sua para assegurar que todos os aspectos de alguma importante matéria estejam sendo considerados com critério.
Se uma decisão precisa ser "vendida" depois de tomada, não haverá nem ação nem resultados ¾ e, com efeito, também não haverá decisão. [texto redigido]
Quem precisa tomar conhecimento desta decisão?
As decisões devem ser adequadas às aptidões das pessoas que se encarregarão de executá-las.
Nenhuma decisão é perfeita, sempre se tem que pagar o preço.
30 - AS COMUNICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO
Há cada vez menos comunicação. O hiato nas comunicações, dentro das instituições e entre os vários grupos da sociedade, vem ampliando-se continuamente, ao ponto de ameaçar virar um insanável abismo de desentendimento total.
Aprendemos 4 pontos fundamentais sobre as comunicações:
· a comunicação é percepção
· a comunicação é expectativa
· a comunicação faz exigências
· a comunicação e a informação são coisas diferentes e, na verdade, em grande parte opostas ¾ embora interdependentes
"Quando uma árvore tomba na floresta e não há ninguém por perto para ouvi-la, há som?" Há apenas ondas sonoras, mas não há som se ninguém as percebe. O som é criado pela percepção. [O som, na verdade, não existe no ambiente. O ouvido humano é que tem a capacidade de transformar freqüências diferentes de ondas sonoras em sons de timbres diferentes.E o som que ouvimos quando falamos, nada mais é do que o ouvido transformando as ondas sonoras provocadas pela vibração das cordas vocais.]
Quem comunica é o receptor. Quem emite não comunica. Se não houvem quem ouça não há comunicação: só há ruído.
Linguagem silenciosa ¾ denominação dada por Edward T. Hall em obra de mesmo título.
Linguagem silenciosa ¾ os gestos, o tom da voz, [o olhar, os movimentos faciais] o ambiente, o contexto cultural e social
A linguagem silenciosa não pode ser dissociada da linguagem falada.
Ao ser ouvidas, as mesmas palavras podem ter uma série de sentidos. [Ver aquela frase que mostra isso.]
Sem sua colocação na configuração total da ocasião, do valor, (....) a frase não terá qualquer sentido.
Não se pode comunicar uma palavra; a pessoa inteira vem sempre junto. (provérbio da escola das relações humanas)
No Phaedro de Platão, Sócrates realcá que se deve falar aos outros em termos da experiência deles.
A gente só pode comunicar-se quando emprega a linguagem ou o palavreado do receptor.
Pouco adianta tentar explicar às pessoas o sentido das palavras. Elas não terão capacidade de receber os vocábulos que não estiverem relacionados com a sua experiência.
Portanto, a pergunta é: "Esta comunicação está dentro da faixa de percepção do receptor? [De minha parte acho que ele se contradisse ao formular esta frase. O correto seria dizer: O receptor está apto a transformar esta emissão em comunicação?]
[Uma boa situação é a do indivíduo perdido em uma floresta e que encontra um índio. O seu alívio em encontrar quem lhe pudesse informar a direção da saída logo se transforma em desespero ao perceber que o índio não entendia nem sua fala nem seus gestos agitados. Seu desespero só fez com que o indio começasse a temê-lo e tomasse do arco apontando-lhe a flecha. Ele se rendeu às evidências e deixou-se levar pelo indio. Só meses depois, aprendida a língua indígena, pode dizer o que queria e, então, voltar para casa. ]
Que os fanáticos não se convencem diante de argumentos racionais já sabemos há milhares de anos. (....) É que os fanáticos [e todas as pessoa] não possuem capacidade para perceber as comunicações situadas fora de sua faixa de emoções. [ele volta a trocar "emissões" por comunicações]
Antes de poder comunicar-nos, devemos saber o que o receptor espera ver e ouvir. [isto significa dizer: antes de poder comunicar-nos, devemos conhecer a natureza dos indivíduo e sistema de valores.]
As palavras não constituem simples veículos de informação. Elas contêm cargas emotivas. (....) nós suprimimos as palavras que provoquem associações desagradáveis ou ameaçadoras. [exemplo do conselho da Catho em só se falar coisas positivas. E a técnica de venda que manda fazer com que o cliente diga sim, sim, sim.]
Em estudos realizados por psicólogos, foi observado um índice alto de memorização de palavras absurdas. A explicação é que, embora limitada, a memorização dessas palavras ocorre pelo fato de elas serem desprovidas de sentido.
[Por outro lado a propaganda se utiliza de um outro fenômeno: o da memorização pelo sentido que a palavra parece ter porque lembram uma outra palavra, ou ativam uma determinada sensação. ]
Quando poderosa so máximo, a comunicação provoca a "conversão", isto é, uma mudança na personalidade, nos valores, nas crenças e nas aspirações da pessoa.
As comunicações tendentes a converter exigem uma rendição. Só há comunicação quando a mensagem puder sintonizar-se com os valores do receptor.
A informação é mais impessoal do que interpessoal. Quanto mais puder libertar-se do componente humano, das emoções e dos valores, das expectativas e das percepções, maior valor ela terá mairo confiança despertará, bem como maior dose de informação transmitirá.
A informação é sempre específica. (....) no processo informativo se transmitem dados individuais específicos. (....) Quanto menor for a quantidade dos dados necessários, melhor será a informação. A sobrecarga de informações não enriquece, só empobrece. [O que enriquece é o conhecimento e para que a informação se transforme em conhecimento, ela precisa ser relacionada ao conhecimento pré-existente, tornando-o maior, mais completo.]
Nas comunicações percebe-se o padrão.
A eficácia do sistema de informações depende da disposição e capacidade de ponderar cuidadosamente qual é a informação necessária para quem e para que fim (....).
Tudo o que se pode comunicar para baixo são ordens.
Ninguém consegue comunicar para baixo qualquer coisa que se relacione com a compreensão.
Por mais bem escritas que sejam, as "Cartas aos Empregados" só não constituem desperdícios quando se baseiam na percepção de quem as recebe, e não de quem as envia.
[Toda vez que uma pessoa de uma cultura desejar enviar uma mensagem para pessoas de uma outra cultura, ela deve, antes de enviá-la, consultar uma pessoa daquele grupo com o intuito de testar a percepção da mensagem. Verificar se a sua mensagem será percebida (traduzida) corretamente.]
50 anos atrás, ao reconhecer o fracasso da forma como tradicionalmente se encaravam as comunicações, a Escola de Relações Humanas de Elton Mayo, recomendou que as pessoas ouvissem.
[Em vez de nos preocuparmos com o que queremos transmitir, devemos procurar saber que mensagens as pessoas gostariam de ouvir. Evidentemente, um músico não pergunta o que as pessoas querem ouvir. A escolha de seu repertório se dá, única e exclusivamente, em função de seu próprio prazer. Entretanto, ao se apresentar em público ele sempre subordinará o programa às preferências daquele público específico. Por outro lado, se as pessoas não têm ingerência sobre o repertório do artista, elas têm liberdade total, não só para escolher o disco que desejam comprar, como para escolher o espetáculo que querem assistir e, não gostando do que ouvem, se retirarem da sala.]
Não há razão para crer que ouvindo se consiga incorrer em menos mal-entendidos. A teoria de saber ouvir não leva em conta que a comunicação tem suas exigências. Ela não revela as preferências e desejos, valores e aspirações dos subordinados. Pode explicar os motivos dos mal-entendidos, mas não lança as bases para o bom entendimento. [É por isso que o que se tem a fazer é "assuntar".]
Tudo o que a informação (o objeto) e a informática (o processo) têm feito até agora é gerar uma massa cada vez maior de dados e, paradoxalmente, mais difícil de ser obtida. Até pouco tempo, tudo o que se precisava para obter qualquer informação, era saber ler. Hoje isso não é mais suficiente porque a informação está cada vez menos disponível em papel impresso. Hoje é preciso conhecer conceitos básicos de informática, ter renda para possuir um equipamento sofisticado e tempo para perder na administração de softwares que você ainda não descobriu muito bem para que servem.]
O primeiro objetivo do exercício (exigir que o subordinado raciocine demoradamente e apresente ao seu superior as conclusões a que chegou sobre o que se pode esperar dele e pelo que poderá responsabilizar-se) é precisamente evidenciar a divergência entre a percepção do superior e a do subordinado.
Compreender que cada um vê a mesma relaidade (percebe) de maneira diferente já constitui, em si, comunicação.
33 - O ADMINISTRADOR E AS CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
A maioria dos administradores experientes de há muito suspeitava de algo que um destacado cientista atual da administração, Jay W. Forrester, do M.I.T., demonstrou com brilhantismo: os sistemas complexos funcionam na realidade "antiintuitivamente", e o rumo apontado pelo bom senso tende a estar errado.
O conjunto de um sistema não melhorará necessariamente se apenas determinada função ou parte de sua estrutura melhorar ou ganhar maior eficiência.
Em toda a ciência da administração confere-se maior realce às técnicas que aos princípios, ao funcionamento mecânico do que às decisões, aos instrumentos do que aos resultados; e, acima de tudo, à eficiência das partes que ao desempenho do conjunto.
Qualquer trabalho positivo da ciência da administração precisa realmente partir da análise e do estudo de que a empresa se compõe de seres humanos [com emoções, histórias, objetivos, necessidades, frustrações próprios , constituindo um ser único, mais conhecido como indivíduo.]
A empresa não produz coisas nem idéias, e sim valores determinados pelo ser humano.
Querer eliminar o risco em um empreendimento comercial é uma futilidade.
Quantos são os que sabem como funciona o carburador do seu carro?
Os administradores precisam de algo que possa ser ensinado e aprendido, pelo menos porque este nosso mundo precisa de muita gente com visão e competência gerenciais, para não continuar dependendo da intuição de uns poucos gênios "de nascimento"; (....)
"O problema que você nos passou está errado. O correto é este aqui."