EXTRATO DE: TEMPOS LOUCOS EXIGEM ORGANIZAÇÕES MALUCAS

 

TÍTULO DO ORIGINAL: THE TOM PETERS SEMINAR

AUTOR: TOM PETERS

EDITADO EM:    1995                  POR: EDITORA HARBRA

 

GLOSSÁRIO

 

BRAINWARE - produto mental

CDC -

CDE -

CEO - Executivo principal da Companhia .

EDE - Equipes de Desenvolvimento Empresarial

EMPOWERMENT - atribuir poder no sentido de obter um auto-gerenciamento

ETVE - Espaços de Trabalho Virtuais Corporativos

GROUPWARE - termo utilizado para definir softwares destinados a trabalhos realizados por          grupos de usuários.

OUTPARTNERING - externo parceirização

OUTSOURCING - terceirização

USER FRIENDLINESS - amizade com o usuário

 

 

 

 "Só os paranóides sobrevivem." (Andy Grove, CEO, Intel)

 

INTRODUÇÃO

Desde aquele dia, no começo de 1992, em que o valor de mercado das ações da Microsoft, na ocasião com um faturamento de $ 2 bilhões, ultrapassou o das ações da General Motors, com faturamento de $120 bilhões, alguém por acaso poderia se surpreender que a Boeing, a Kodak, a Digital Equipment, a Compaq, a Daimler-Benz e... e... ICI, Philips, Hyundai, Volkswagen e Bosch anunciassem "revoluções" em suas estruturas  o que em geral dizima a força de trabalho, a começar pelo mais branco dos colarinhos?

Se a HP com 9.000 funcionários pode "tocar" seu negócio de impressoras a jato de tinta com um staff de 4 indivíduos em sua "sede", e as companhias em geral estão se achatando e terceirizando a uma velocidade de entortar, será porventura difícil  acreditar que a Manpower Inc.  a maior fornecedora de trabalhadores temporários da América  tenha agora mais de meio milhão de pessoas em suas listas? Ou que a população de trabalhadores temporários em geral tenha subido 250% desde 1982, ao passo que a força de trabalho total da nação só aumentou em 20%? (....) Quando se sabe que há uma média de 300 microcontroladores eletrônicos programados por dia, e que minha  nova câmera Minolta 9xi tem mais "inteligência" que meu computador Apple II de 82, não admira que a Nintendo, com apenas 892 trabalhadores, fature $5,5 bilhões em vendas ($6 milhões por empregado) e seja a terceira em lucros no ranking de todo o Japão de 92!

 

CAPÍTULO 1 - ALÉM DA MUDANÇA - PARA ABANDONAR TUDO

Apague a palavra "mudança" de seu vocabulário. Substitua-a por "abandono" ou "revolução"."

"Haverá só dois tipos de administradores  os rápidos e os mortos." (David Vice, Northern Telecom)

(....) até nossas novas teorias de administração ignoram sistematicamente as questões de criatividade e satisfação pessoal. Com efeito, não são poucas as teorias de hoje que na prática implicam o estrangulamento da criatividade e o cancelamento do prazer, num tempo em que essas coisas se tornaram os principais criadores de valor econômico. (....) Comércio exterior, telecomunicações, molho para macarrão (64 variedades novas só em 1991), e tudo o mais está se movimentando a passo acelerado. (....) [Se você tem falhas de percepção, você tem problemas pela frente.] Considere a operação de computadores pessoais da IBM de Austin, Texas. Nos três últimos anos, o que já era uma operação bem moderna reduziu, segundo The Economist, seu tempo médio de fabricação de 7,5 para 1,5 dias, e o tempo para desenvolvimento de novos produtos de 24 para 8 meses, aumentou sua carteira de produtos de 19 para 85, e simultaneamente reduziu a folha de pagamento de 1.100 para 423 pessoas. [ PLACAS DE SINALIZAÇÃO: permitido criar, proibido dizer frases assassinas, etc] [Programa de TV só de administração, voltado para o gerente, não para o negócio]  (....)  Este é um mundo do soft. A Nike, uma companhia "de calçados", está na lista de serviços da Fortune, não na sua lista de indústrias. A empresa contrata a produção de seus calçados em fábricas de todo o mundo, mas criatividade seu enorme valor no mercado de ações por meio de um soberbo design e, sobretudo, de talentos de marketing. Tom Silverman, fundador dos novos Tommy Boy Records, diz que a Nike foi a primeira companhia a compreender que estava no negócio de moda. De que outro jeito explicar  "sapateiro" pagando uma luva de $1 milhão, uma garantia de $375.000 por ano durante 15 anos, e a opções das ações da Nike para levar o treinador de basquete de Duke, Mike Krzyewski, a deixar sua Adidas e "just do it"? Sapatos? Objetos? Esqueça! Moda. Imagem. Velocidade. Valor via intelecto e vitalidade, energia. (....) "O único capital das fábricas da Microsoft é a imaginação humana", observou Fred Moody, redator do The New York Times Magazine. (....) A imaginação é a fonte principal de valor na nova economia. (....) A ABB Asea Brown Boveri é um monstro clássico da indústria pesada que compete em segmentos empresariais tais como usinas de energia, transmissão de energia, distribuição de energia, transporte e controle de poluição. Este grupo de $30 bilhões, sediado em Zurich, está procurando reduzir em 50%, durante os próximos anos, o tempo cíclico de tudo quanto faz. O seu êxito nisso pode ter um enorme impacto ao final do processo. (....) Um analista calcula que 6% do número cada vez menor dos empregados da IBM trabalhem em  uma fábrica. Os restantes 94% estão envolvidos em "outros"  isto é, em atividades de serviço intelectual, intangível, como engenharia, contabilidade, pessoal, logística, design e finanças. (....) toda economia  desenvolvida e em desenvolvimento está buscando precisamente a mesma estratégia: "criar uma economia vantajosa, baseada em conhecimento e voltada para a exportação".  (....) quanto a entrar na Era da Imaginação, por enquanto só estamos farejando a porta. (....) Entre todos os novos produtos que abarrotam as prateleiras da Wal-Mart, onde está o equivalente ao velho forno de microondas, ao vídeo cassete ou ao Walkman  aquele tipo de produto, como diz Glass, que sugava as pessoas dos sofás e as arremessava contra os balcões das lojas aos milhões? (....) "Vai ser preciso verdadeira criatividade para fazer algo realmente novo e emocionante." (Gerry O'Connell) (....) "A obsessão pela aceleração da produtividade", escreveu Roger Swardson no San Francisco Chronicle em nosso outono de 1993, "criou camadas amplamente distintas de trabalhadores americanos. Uma é próspera e anda por aí entoando slogans e se perguntando qual diabos será o problema além de algumas atitudes erradas; outra trabalha cada novo dia temerosa de que seja o último; e ainda outra foi tragada pelas fendas abertas e lançada numa situação de desajuste e achatamento salarial." (....) E a mudança está de volta. Que vamos fazer a respeito, cavalheiros? [Me ocorre a corretíssima observação que aparece no filme "Assédio Sexual" de que, com  a micro-informática, estamos rompendo barreiras de preconceito (todas) até aqui intransponíveis, ou seja, ninguém sabe (nem está interessado em saber) quem tem a informação. O que interessa é a informação. (....) Engolindo minha história, o senhor admitiu que é necessário começar a se reinventar. Empresas e governo têm que se transforma, e nós com eles. A corrida vai em direção do curioso, do ligeiramente doido e dos que têm uma paixão insaciável por aprender e ousar. (....) Quantas são as ofertas que fazem você perder o fôlego? (....) Cá entre nós, o senhor está animado com a idéia de ir trabalhar segunda-feira? Seu local de trabalho é um "barato"? Numa escala de 1 a 10, até que ponto é chata (o) sua unidade (a), sua companhia (b), seu concorrente mais próximo (como)? E o senhor (com o devido respeito)? Na nova era, a paranóia não será doença. Em vez disso, será o primeiro passo em direção da segurança no emprego (....).

 

CAPÍTULO 2 - ALÉM DA DESCENTRALIZAÇÃO - DESORGANIZAR PARA SOLTAR A IMAGINAÇÃO

"Nós acabamos com toda a organização formal. Levamos uma tremenda vantagem sobre o concorrência porque não damos nenhum valor às formalidades." (Lars Kolind, Presidente da Oticon)

(....) criar uma entidade dirigida totalmente para projetos, onde os empregados inventam as tarefas que precisem ser feitas, depois se organizam fisicamente como bem lhes parecer para efetuá-las. (....) Para consolidar a mudança, um mês depois, em 8 de setembro de 1991, a companhia leiloou seus velhos móveis de escritório entre os empregados. Era um lance calculado para sublinhar o caráter irreversível da reorganização. Agora as pessoas acondicionam seus pertences em carrinhos pessoais que transportam de um  lado para outro, no espaço totalmente aberto, conforme a tarefa exigir. (....) "Agora só estamos ligados em desempenho e resultados." [Administração pela exceção e não a administração das exceções. O caso da proibição de atravessar com cachorro na balsa.] [Minha proposta de estrutura com

base em uma hierarquia do conhecimento técnico, onde, ao gerente tradicional, fica destinada a função de gerenciar as percepções.] (....) A Lexmark (divisão da IBM que fabricava a máquina de escrever IBM Seletric] foi vendida a seus gerentes no começo de 1991. No curto espaço dos 16 meses que se seguiram, aconteceu o seguinte:

        Os escalões administrativos foram decepados em 60%.

        A autonomia dos administradores de linha aumentou enormemente.

        Foram criadas unidades estratégicas de negócio autônomas.

        Os processos foram simplificados significativamente, sobretudo os que envolviam aprovações financeiras.

        O staff central foi dizimado e a hierarquia se achatou.

        Teve lugar uma desintegração radial, com um monte de atividades terceirizadas.

        A fabricação foi totalmente reorganizada.

Por que diabo essas mudanças "óbvias" não puderam ser feitas enquanto a Lexmark ainda fazia parte da IBM?

Em 1980, Barnevik passou de diretor de operações norte-americanas da sueca Sandvik (ferramentas de corte de carboneto de cálcio etc) para a gigantesca Asea. Herdou um staff central de 1.700 funcionários, que se reduziu a 200 em perto de 100 dias. Ele repetiu essa proeza várias vezes. Fundindo a Asea com a Brown Boveri et Cie, da Suiça, em 1987, ele dimimuiu o staff da sede da Brown Boveri de 4.000 para 200. O ramo finlandês da ABB, a ABB Stromberg, tinha um staff central de 880 titulares quando Barnevik assumiu. Hoje ele é de 25. (Vocês podem verificar; eu não estou inventando nada.)  Perto de 1/3 dos funcionários depostos da ABB foram para a rua; um terço foi para unidades de linha próximas do mercado; e o resto , para unidades independentes (como marketing ). Neste último caso, o pessoal do staff central podia vender proveitosamente seus serviços às pequenas e novas unidades ou a clientes externos  ou podiam ir embora. Barnevik agora está gerenciando sua empresa de 210.000 pessoas com um staff empresarial de 150 indivíduos: 100 especialistas e 50 assistentes administrativos. A hierarquia da empresa, agasalhada num edifício simples perto da principal estação ferroviária de Zurique, nem tem nenhum excesso. Só três escalões administrativos separam Barnevik e seu pequeno time de executivos das 190.000 pessoas aproximadamente que trabalham na fábrica e fazem o verdadeiro trabalho. Mas a realização mais impressionante de Barnevik foi decompor a companhia em 5.000 pedaços  cada um deles um centro de lucratividade, cada qual empregando em média cerca de 40 pessoas. (....) Há um "excesso de tudo" nos mercados abarrotados de hoje, observa Barnevik, e acrescenta que o sucesso só virá para as companhias que agem rápido e acrescentam valor através de qualidade, serviço, inovação que se "casam " com os clientes. Essas virtudes são alcançáveis, pesa ele, só por unidades "animadas, obsessivas e enérgicas". E, portanto, de tamanho moderado. Alguém já ouviu falar de uma unidade animada, obsessiva e enérgica de 3.279 pessoas? OU até de 729?   As EDE são auto-administradas. São pequenas empresas e incluem quase todas as funções do velho staff da companhia  contabilidade, engenharia, programação de produção, avaliação de qualidade e recursos humanos. As equipes tratam diretamente com os clientes e vendedores, estão intimamente envolvidas na desatinação do capital e buscam novas possibilidades de negócios. (....) O hospital típico também emprega um administrador relativamente sênior para cada três ou quatro pacientes. (....) só 20 centavos de cada dólar em gastos hospitalares vão diretamente para a assistência ao paciente. (....) Depois de um curso especial de apenas seis semanas, as duplas assistenciais estão em condições de ministrar de 80 a 90 por cento  de cuidados pré e pós-operatórios a um número de pacientes que varia de quatro a sete. (....) Phil Lathrop descreveu as experiências de uma enfermeira veterana, agora empregada numa operação centrada nos pacientes:

Ela nota especialmente as diferenças em um dia extremamente ativo e estressante. Agora, quando as coisas ficam realmente febris, ela vai para casa mais cansada fisicamente do que no passado. Ela tem que fazer mais coisas. Mas não chora quando chega em casa. E era isso o que acontecia na antiga rotina, quando a carga de trabalho se tornava insuportável. Ela ficava simplesmente frustrada  passando grande parte do dia ao telefone tentando fazer as pessoas atender as necessidades dos pacientes.

Oito horas de esgrima, labia, gritos esganiçados e alguma torcedura da verdade quando preciso, não valiam a pena. Agora, mesmo que tenha de correr de uma tarefa para outra, ela e seu par ainda podem fazer com que todo o necessário seja feito, e eles têm o bom senso de adiar coisas que não são críticas.

(....) "Nunca me esquecerei de um diálogo que tive no elevador", disse-nos Ben Lytle. "Eu estava todo excitado por ter transformado uma organização funcional nessas cinco importantes unidades. Havia uma processadora no elevador, e eu perguntei se ela estava gostando de trabalhar na nova estrutura e ela respondeu: "Oh, muito mesmo". Eu então perguntei: "Onde você trabalha agora? " Eu esperava que ela respondesse qualquer coisa como "Na Divisão Comercial", mas ela se limitou a dizer: "No 14º." Para ela, a única mudança foi a da localização de seu escritório, nada mais." [Não é a mudança que ocorre mais rapidamente. É a capacidade de reação provocada por uma nova percepção.]  [Dizer que os consumidores estão demandando soluções mais rápidas é uma grande bobagem. Vá no interior do país e verifique se eles estão preocupados com isso. O que provoca a necessidade de mais e mais mudanças é a loucura da competitividade. É evidente que sempre existem consumidores dispostos a serem os primeiros a comprarem algo "novo", seja lá o que isto queira significar]  "Todo bom trabalho é feito em desafio à administração." (Bob Woodward) (....) Em uma entrevista de tv em agosto de 93, Barry Diller diretor da QVC, descreveu as alegrias de um recomeço. ele disse que a gente vai a um novo emprego, em uma nova indústria, com "um nome limpo". A gente age "por instinto" e azara com tudo regularmente. E tudo acaba bem. Mas logo, lamenta ele, "ficamos sofisticados [e] passamos a ouvir pesquisas: quanto mais você sabe, menos criativo você se torna.  (....) Não se iludam, quem quiser sobreviver vai ter que aprender a se destruir.

(....) Diz George Gilder: "Em uma era de transição acelerada, o papel do sucesso será a autofabia".  (....) A Intel acha que se não ultrapassar depressinha seus próprios produtos de maior qualidade, alguém de fora o fará. (Lembre-se: "Só o paranóide sobrevive.")  (....) Diz Phil Knight: "O objetivo agora é inventar um novo jogo". (....) [Os vitoriosos] não estão dispostos a abandonar a fórmula aprovada pelo tempo e empreender um salto quântico ou uma mudança de certa ordem de grandeza. [É exatamente por este flanco que entram os novos, levando a vantagem de não terem compromisso com nada, pois não têm passado a zelar.]  (....) O estranho (....) é que não parecem entender isto. (....) por quê haveriam de renegar o seu bebê e fazer alguma coisa inteiramente nova? (....) Os capitalistas de risco na verdade até gostam de ver um pequeno fracasso no currículo dos entrepreneurs. (....) A liberdade é sempre desorganizadora. (Dwight Lee e Richard McKenzie) (....) Sem malogros não há sucesso. (....) O mundo da tecnologia é complexo, de rápidas mudanças e desestruturado, e ele prospera melhor quando os indivíduos são deixados à vontade para ser diferentes, criativos, desobedientes." (Don Valentine, capitalista de risco) "Vá em frente e fracasse", diz o autor Tom Robbins. "Mas fracasse com espírito, fracasse com graça, fracasse com estilo. Um fracasso medíocre é tão mau quanto um sucesso chocho. Abrace o fracasso. Procure-o. Aprenda amá-lo." Amém (....)  "Se as pessoas tiverem controle total sobre seus negócios, terão com ele o melhor envolvimento emocional possível".

Ser bom significa dirigir seu foco, o que, por definição, significa que você será facilmente encurralado pelo novo. Então, seja grande sendo concentrado... e depois prepare-se para cometer o são suicídio atenuando o foco aprendendo a tolerar, e até a agasalhar, esses "detestáveis" mutadores. (....) A evolução das corporações é determinada pelos revolucionários.

 

CAPÍTULO 3 - ALÉM DO "EMPOWERMENT" - A TRANSFORMAÇÃO DE TODO EMPREGO EM UM NEGÓCIO

"Nunca dê a desculpa de estar seguindo ordens para justificar uma linha de ação medíocre." (Roger Meade)

Após uma mudança de planos de última hora, telefonei para um  hotel certa manhã  pedindo uma reserva; me desligaram e fiquei ali plantado, esperando. Por fim deparei com uma pessoa de carne e osso na recepção, que me disse, sem rodeios, não poder me ajudar. Quando perguntei por quê (calmo), respondeu (calma); "Não sou eu quem cuida das reservas". (....) Pode o emprego médio, para seu empregado médio se transformar em um posto com características empresariais? [Ou seja, cada um fazendo mais, indo mais além, em lugar da especialização, do "isso não é comigo"] (....) quando eles precisam ir de um lado a outro do país, ou precisam visitar um perito mundial que só estará em Osaka nas duas próximas semanas, você os bloqueia com uma norma da corporação que exige quatro assinaturas em cima de um vaucher de viagem. Eles estão presos. A bola não está com eles afinal. O resultado disso: você tem que dar adeues à sensação de propriedade que eles tinha  do negócio. (....) É inútil dizer às pessoas para tomarem decisões por conta próprio (dar-lhes poder) sem lhes dar a informação que necessitam para fundamentar essas decisões. Não se pode negocificar uma função ou um emprego sem dar a seu titular acesso a toda informação pertinente. (....) "Se um número [de um terminado departamento] na folha de receita for continuamente problemático", diz Sheppard, "o encarregado desse departamento levantará a questão. Porque se não o fizer, outra pessoa o fará. (....) "A conversão da organização em negócio SEMPRE revigora o desempenho da corporação." (Stan Davis e Bill Davidson) (....) O único meio de tornar um homem digno de confiança é confiar nele. (Henry Stimson)  (....) Levei o gorro, que estava sem a etiqueta de preço, até o caixa. O funcionário disse estar seguro de que custava $45, mas não podia vender sem a etiqueta. Após alguns instantes, ele viu outra empregada, sua colega, a quem pediu para ir checar o preço. Ela foi até a mesa onde estava o gorro, não achou nada e voltou instantes depois, dizendo que iria procurar um gerente  para resolver a questão. Passaram-se mais três ou quatro minutos. Nada aconteceu. Eu fui embora. (....) Novo cenário. Mesmo começo da história, só que agora o fulano do caixa é Tom Strange, isto é, Porp, de Mom & Pop, Inc. Ele me atende, segundo a minha vontade. Ele diz: "Sinto muito, não há etiqueta. Tenho certeza que isso custa $45. Um  preço meio atrevido para um gorrinho, hein? Mas o senhor vai gostar de sentir na orelha esta lã cashmere; eu mesmo já usei uma. Olhe, não quero fazê-lo perder tempo, por isso vou lhe vender isto por $45, tomo seu endereço e, se tiver cobrado demais, mando-lhe a diferença pelo correio ainda hoje à noite ou amanhã cedo. OK?" (....) "Não existe meia confiança. O piloto instrutor não pode estar meio sentado junto de você no seu primeiro solo."() [Portanto, confie.] (....) Sem confiar nas pessoas não podemos esperar que a imaginação humana busque o valor agregado. (....) se sua visão da natureza humana é sombria, vai ser o diabo para você soltar as rédeas. (....) Todos nós que somos patrões adoraríamos poder delegar pela metade. Mas isso não funciona. O que temos de fazer é treinar até a apoplexia. (....) Se não houver uma profunda sensação psicológica de propriedade, não há propriedade. (....) A filosofia de Rich Teerlink, CEO da Harley-Davidson:

        Fale a verdade

        Cumpra promessas

        Seja Leal

        Respeite o indivíduo

        Encoraje a curiosidade

(....) Da filosofia de Roger Meade, CEO da Scitor: "Use seu melhor discernimento o tempo todo. Pergunte a si mesmo: Isto é justo e razoável? É honesto? É comercialmente sensato no contexto de nossos objetivos? Se puder responder sim a tudo isso, então prossiga. Lembre-se, com esta política você é responsável por todos os seus atos. Se você achar que a direção administrativa está fora da realidade da situação em causa, caberá a você agir com base em seu discernimento. Nunca, mas nunca mesmo, use a desculpa de estar cumprindo ordens para seguir uma linha de ação medíocre. Isso equivale a aumentar a estupidez e é imperdoável."

[ A idéia de controlar as despesas de viagem do seu chefe é absolutamente absurda. Chefes (pessoas) incompetentes devem ser despedidas.] (....) De uma garçonete de uma cafeteria de uma escola de segundo grau em uma cidade do interior: "Meu trabalho é importante. Às vezes essa é a única refeição quente que esses jovens fazem o dia todo. O que eu faço é importante".

 

CAPÍTULO 4 - ALÉM DA LEALDADE - PARA APRENDER A PENSAR COMO UM EMPREITEIRO INDEPENDENTE

"Acabou-se a segurança no emprego [e portanto a lealdade ao]. A força de uma carreira deve vir do próprio indivíduo." (Homa Bahrami) (....) Há uma velha anedota sobre a saída de um membro veterano de um departamento de compras após 18 anos de trabalho. "É uma pena a gente perder toda essa experiência", comentou um executivo com um colega. "Não estamos perdendo uma experiência de 18 anos", replicou o segundo; "só estamos perdendo a experiência de um ano, repetida 17 vezes". (....) Imagino o patrão sentando-se com o empregado a cada três meses a fim de rever a atualização do currículo e de ajudar a criar projetos que imaginem venham a aparecer na sua atualização seguinte. Até imagino que isso se faça de público. A propósito, que tal um torneio trimestral de melhorias de currículo? (....) "Seu senso de segurança de emprego está em sua "empregabilidade". " (Alguém da Apple Computer) (....) Estaria próxima a era do emrpegado-com-agente? Por que não? [É o típico empregado da empresa virtual.]  A MCI trabalha assim: você entra na empresa sem ter nenhuma descrição muito clara de funções. Cabe-lhe inventar um emprego, imaginar um meio de trazer alguma vantagem. Você faz isto criando projetos, encontrando "clientes" internos, depois você simplesmente vai em frente por sua conta e risco. Você verifica que pode obter conselhos e apoio de quase todo mundo. Você fala, você ouve, você coleta informação. Uma vez que acredito já ter o que precisa  vá em frente. Decerto não vai ficar esperando o "sinal verde" de um superior. (....) O empregado de desempenho médio disse ao pesquisador que tomar iniciativa significava lidar com informação  por exemplo, "redigir um memorando para um supervisor acerca de um galho do software. Já os "cobras", por seu lado, disseram que tomar iniciativa significava "resolver o galho" você mesmo. (....) Burt Reinhardt, da CNN, disse: "fazer a coisa significa inventar uma maneira de realizá-la você mesmo. Se o seu jeito funcionar na maior parte das vezes, você será promovido". (....) "Minha única estratégia profissional é planejar o que posso aprender especificamente, de cada emprego" (Véronique Vienne, da Yves Saint Laurent Parfums) (....) O segredo é fazer profissionalmente coisas interessantes, desenvolver algo original e desenvolver as próprias qualidades, em vez de meramente se ajustar às oportunidades que se apresentem". (....) A Andersen Consulting gasta 6% da sua receita bruta em treinamento de pessoal, e o empregado médio passa em sala de aula 135 horas por ano. (....) A questão de fundo é, diz David Master, "Para que precisamente você quer ficar famoso?" (....) todo um ano se passou antes de meu pai finalmente permitir que eu pusesse  um veena sobre os joelhos... Manhã após manhã, mês após mês, ele me fez percorrer as escalas repetidamente, uma das mão percorrendo os tastos para cima e para baixo, a outra tangendo as cordas, até meus dedos sangrarem. Já fazia 5 anos que estava tendo aulas com meu pai. Por fim, ele achou que eu já estava em condições de começar a execução de uma raga... (....) [Se você tem o conhecimento] "Imagine que você tenha autoridade absoluta." (Richard Perle) (....) A empresa está coalhada de desafios profissionais e de colegas brilhantes. Portanto, aproveite para aprender algo. Trate de se valorizar pelo conhecimento. Ou sofra as conseqüências. (....) O que você aprendeu nos últimos três, seis, doze, dezoito meses?

 

CAPÍTULO 5 - ALÉM DA DESINTEGRAÇÃO - A CORPORAÇÃO COMO ROLODEX

(....) a idéia é de criar instantaneamente uma rede de organizações a fim de juntar os melhores talentos para explorar uma oportunidade. (....) "As atravancadoras burocracias deste século serão substituídas por grupos fluidos, independentes, de solucionadores de problemas..."(Steve Truett e Tom Barret)

Recorde que a Nintendo gerou &5,5 bilhões em vendas em 92 e $1,3 bilhões em lucros brutos com apenas 892 empregados. Isso dá mais de $6 milhões em vendas por empregado. (Os lucros, cerca de $1,5 milhão por empregado, são três vezes as vendas relativamente altas da Apple por empregado.) A Nintendo retém para si a maioria das cruciais funções administrativas de design e marketing, mas entrega quase todo o resto a parceiros e permissionários. Seja bem-vindo à idade das organizações conectadas em rede. (....) Em 92, as vendas por empregado na Apple foram de $506.000. Na IBM a cifra foi de $218.000; na Digital, $128.000.

        Não é verdade que 95% do que sua companhia faz é a execução de serviços oferecidos por organizações individuais e especializadas, que você pode encontrar nas Páginas Amarelas?

        Será você tão arrogante a ponto de acreditar que nenhuma dessas firmas é melhor que você. mais inovadora, mais orientada para qualidade, mais eficiente na relação custo-benefício?

O fato é que o mundo está coalhado de especialistas, totalmente concentrados em "pequenas" tarefas.

Até setembro de 93, o FedEx tinha dado 26.500 terminais de rastreamento PowerShip e o software a grandes clientes. Colocando PowerShips nas Disney Stores, FedEx fez sua quota dos negócios com essas cliente saltar de 60 para 95%. O recém-chegado UPS até agora colocou 15.000 MaxiShips com os clientes, e diz que isso aumenta sua quota de negócios  em 20% em média. (....) [Em pouco tempo] todo o mundo vai falar com todo o mundo.

De um comercial para a MCI no início de 94:

Uma estrada vai existir

que não vai ligar dois pontos.

Vai ligar todos os pontos

à velocidade da luz.

Não irá daqui até lá

Pois não existirá mais lá.

Todos nós só estaremos aqui.

(....) A vitória caberá aos altamente imaginativos e aos menos amarrados às idéias convencionais d que deva ser uma organização.

 

CAPÍTULO 6 - ALÉM DA REENGENHARIA - A CRIAÇÃO DE UM TALK SHOW CORPORATIVO

"A chave é a capacidade de aprender. Quanto mais pessoal você tem e quanto mais depressa você pode aprender, mais poderá capitalizar isso."( Seely Brown, da Xerox) (....) O melhor mesmo é ser mais esperto. (....) Sem dúvida, as redes eletrônicas sofisticadas podem ajudar. Mas a questão, que ninguém se engane, é cultural: como inculcar, em unidades que apenas acabam de se tornar independentes, uma forte norma no sentido de partilhar seja o que for? (....) Especialização? É mais importante que nunca. Onde ela mora? Onde quer que seja necessária, pelo tempo que necessária for. Como ela se movimenta? Em pessoa ou pela rede, o que for mais eficaz. (....) as pessoas não repartem informações por instinto. Estão mais acostumadas a guardá-las. Em nossas organizações hierarquizadas, informação é poder. Se eu sei algo que você não sabe, levo uma vantagem sobre você. Se eu ceder facilmente, perco essa vantagem. Como, então, se administra o processo de transferência de conhecimento? (....) Embora o Notes seja o software mais moderno, a revista CIO conclui que até agora a Price Waterhouse não o tem usado de forma lá muito interessante.  (....) Esta equipe central de RRR (Rede de Resposta Rápida) promete aos consultores-clientes internos, do mundo todo, uma rápida resposta a qualquer pergunta  em geral na forma de documentos pertinentes recuperados de numerosos databases e de referências a especialistas apropriados. (....) "Comecem a conversar e trabalhar!" (Alan Webber, jornalista econômico) (....) A questão não é comunicação ou trabalho em equipe  trata-se, isto sim, da criação de valor. (....) Na VeriFone, todos os novos empregados obtêm o computador laptop que escolherem mesmo "antes de obterem mesas", relata a revista Forbes ASAP. A companhia, que se gaba de fomentar uma cultura de urgência, está conectada de alto a baixo. A VeriFone, no momento em que escrevemos isto, talvez seja, em todo o mundo, a companhia de porte que mais depende de uma rede de conexões eletrônicas. A gente "ou se conecta... ou desaparece", disse um administrador, só em parte brincando. (....) A correspondência interna (via papel) foi totalmente banida da VeriFone, e o administrador médio, na casa ou fora dela (principalmente fora, perto dos clientes) obtém 100 mensagens via "correio" eletrônico por dia. (....) Depois de contemplar ofegante o tresloucado mundo novo da VeriFone, dei de cara com a afirmação de que os 12.500 empregados da Sun Microsystems "passam" um milhão de mensagens via "correio" eletrônico por dia. (....) Como fazemos para esquecer sistematicamente o que "sabemos", antes que isso nos sufoque?  (....) Ed McCracken, CEO da Silicon Graphics) insiste em que os melhores e mais brilhantes tecnólogos da companhia mantenham íntimo contato com os clientes "faróis" (precursores). (....) Se o novo produto desbanca outro produto vencedor e lucrativo da mesma companhia, mesmo que seja algum ainda em ascensão, isso é ótimo. (....) Desenvolva um plano sistemático para atacar suas crenças mais caras.  (....) O poeta Donald Hall afirma que "a informação é inimiga da inteligência". (....) Samuel Johnson disse uma vez que "todo aprimoramento intelectual nasce do lazer". Quando se via encalacrado em um projeto, Thomas Edison infalivelmente tirava uma pestana. [Eu, saio pra rua e vou a um bar tomar um café. É impressionante a quantidade de vezes que, ao fazer o caminho de volta, a solução me veio à mente como num passe de mágica.] (....) Torne a ler a história da VeriFone. Use-a como referência. É capaz de imaginar sua unidade indo tão longo? Não? E se um concorrente for primeiro que você? (....)

Os gênios da alavancagem do conhecimento são os primeiros a admitir que ainda têm muito mais perguntas do que respostas.

 

CAPÍTULO 7 - ALÉM DA APRENDIZAGEM - A CRIAÇÃO DA CORPORAÇÃO CURIOSA

"Que contraste desolador entre a radiante inteligência da criança e a mediocridade intelectual dos adultos." (Sigmund Freud)

"O único capital das fábricas é a imaginação humana."

A maioria das organizações me chateia. Não consigo me imaginar trabalhando em uma delas. Eu ficaria triste se meus filhos o fizessem. A maioria das organizações, grandes e até pequenas, são tão insossas como caldo de cabos de guarda-chuva. (....) "As salas de reunião de diretoria aprovam estratégias que uma criança saberia estarem fadadas ao insucesso. O problema é que nunca há  uma criança lá". (Vistor Palmieri, executivo). 

Como criar uma corporação curiosa? Experimente essas 14 idéias:

1.       Contrate gente curiosa.

         Contrate alguém que abandonou a faculdade no último ano, achando aquilo tudo uma tremenda chatice e foi trabalhar com Madre Tereza de Calcutá. E por quê contratá-la? Respondo. Ela revelou  pelo menos a certa altura da vida, ter ganas de fazer alguma coisa emocionante, qualquer coisa extraordinária, algo que arrebentasse o padrão? Se tivermos sorte  ela talvez faça isso de novo. Para nós.

2.       Contrate alguns tipos realmente marginais.

         Colecione alguns "esquisitões".

3.       Arranque como erva daninha todos os apáticos, cultive os destrambelhados.

         Quem venha a você mais de uma vez a cada dois anos para discutir seu plano de carreira provavelmente não tem nenhum.

4.       Feche com a juventude.

         A revista New Republica, apesar de respeitada, estava em uma pior. Em 91, o proprietário Martin Peretz designou Andrew Sullivan, de 27 anos, como editor da venerável publicação. Ele chacoalhou tudo. "Não consigo imaginar um quarentão produzindo o efeito que ele produziu, disse Jacob Weisberg, um membro do staff da revista. Por quê? Os mais jovens são muito mais irresponsáveis e tendem mais a levar as coisas aos extremos", como explicou Michael Lewis, outro staffer.

5.       Insta em que todo o mundo tire férias

6.       Apoie feriados generosos.

7.       Promova novos modelos de interação.

8.       Funde clubes, traga gente de fora, apoie programas educativos.

9.       Meça curiosidade.

         Haverá tempo para revisões semestrais? Pense em fazer cada empregado apresentar um ensaio de uma página sobre (a) a coisa mais estranha que fiz este ano fora do trabalho, (b) a idéia mais louca que experimentei no trabalho, (c) minha danação mais original no trabalho e fora dele, ou (d) as cinco regras mais estúpidas que temos aqui.

10.     Procure bicos.

         O Withers da Imagination diz que não pegará um trabalho, mesmo que signifique renunciar a muito dinheiro, a menos que imagine um meio de torná-lo emocionante  algum meio pelo qual esse trabalho possa forçá-lo a impulsionar o desempenho de sua companhia a novas aventuras.

11.     Olhe no espelho

         E aí ele se pergunta por que sua conversa mole não incendeia as "tropas", por que o pessoal não sai correndo a fazer alguma coisa absolutamente doida. Se você não for meio matusquela, infecciosamente entusiástico, a turma não vai se entusiasmar.

12.     Ensine curiosidade.

13.     Torne o negócio divertido.

14.     Mude o ritmo.

         Vá ao trabalho na próxima quinta-feira e declare-a dia do petit-golf. Que tal um filme de treinamento esta tarde?  Não esqueça de pedir pipocas. Faz muito calor em uma manhã de verão? Então, compre 10 pistolas de água, das boas, no almoço  e volte lá e deflagre uma guerra de pistolas de água no departamento de contabilidade. Curiosidade tem muito a ver com olhar-se o mundo sempre com as lentes meio de viés. 

 

Podemos exigir que as pessoas cheguem ao trabalho na hora. Mas não podemos exigir, jamais, que elas tragam paixão, exuberância ou imaginação.  (....) Que devo fazer? Alguma coisa grande. Uau! (....) As palavras são importantes. As imagens mais. Para lidar com a nova era, precisamos de não ovas metáforas. (....) A sugestão mais importante deste livro: quando for trabalhar amanhã, tente ver "seu local de trabalho" como o faria um temeroso empregado em seu primeiro dia no emprego.

 

CAPÍTULO 8 - ALÉM DO TQM - NA DIREÇÃO DO UAU!

"No ambiente atual, isso é muito aborrecido para os consumidores; é preciso alguma emoção para levar as pessoas às lojas. (Bill Wyman)

"Fascinar, encantar, deslumbrar, agradar." [Talvez a melhor definição para a tarefa de conquistar clientes.]

Rikyu estava observando seu filho, Sho-an, varrer e regar o jardim. "Ainda não está limpo", disse ele, quando? Quando Sho-an deu por terminada a tarefa, e então ele o fez tornar a limpar. Após outra cansativa hora de trabalho, o filho voltou a Rikyu: "Pai, não tenho mais nada para fazer. Lavei os degraus três vezes; os vasos de pedra e as árvores estão bem molhados, o musgo e os líquens cintilam com um refrescante verdor; não deixei um graveto, uma folha sequer pelo chão". "Jovem tolo",  tornou  o mestre do chá, "Não é assim que se varre um  lugar como este." Dizendo isto, Ridyu entrou para o jardim, chacoalhou uma árvore e espalhou sobre o chão folhas douradas e carmezins, retalhados de um brocado de outono! O que ele queria não era só limpeza, mas a beleza e o natural também. (....)

Imagina o primeiro grupo que se reuniu para rever os protótipos dos adesivos Post-it. "Pessoal", começou com suavidade o marketeiro, "o que eu tenho aqui são pequenos quadrados de papel amarelo. Eles têm cola de um lado. Uma cola não muito boa, por sinal. Isto é, ela não gruda muito. Pega mas, sabem como é, depois despega. Bom, esta coisa vai substituir os clipes para papel. Achamos que ainda vai valer $ 1 bilhão no mercado algum dia." Você engoliria essa? Não seja tolo. Você é capaz de viver sem os Post-its hoje? Talvez, mas desejaria fazê-lo? (....)

Primeiro, esse motorista me deu um papel que dizia assim: "Olá, meu nome é Walter. Sou seu motorista. Vou transportá-lo em segurança, dentro do prazo e de maneira educada". Declaração de missão de um taxista! Depois ele mostrou um NY Times e um USA Today e perguntou se eu os queria. Aceitei. Ainda não tínhamos sequer saído do lugar. Aí ele me ofereceu um bonito cestinho de frutas com coisas para lambiscar. Depois perguntou: "Prefere rock pauleira ou música erudita?". Tinha quatro canais, o danado.  Mackay prossegue, relacionando outras coisas, como um telefone celular para seu uso. Depois conclui: "Sabem quê mais? Esse homem ganha de $12.000 a $14.000 por ano só em gorjetas. Deviam ver a que eu lhe dei. Incrível". (....)

Os pensamentos secretos de toda uma nação foram carregados em malas de couro exatamente como esta [esboçada mais embaixo no catálogo]. A diferença é que esta cópia não está trancada em nenhum museu. É para vender. Tomei emprestada uma original de um amigo, um carteiro aposentado que, como milhares antes dele, teve a bondade de testá-la, anos a fio, nas tuas de pequenas cidades por toda parte. Mas isso foi antes de você nascer. O teste foi bem-sucedido; e, apesar de ter sido interrompido, não poderia ser melhor. Ela é perfeita para se carregar idéias e sentimentos importantes de um lado para outro. (....) "Como acrescentar à nossa marca, alguma coisa que eleve a experiência dos clientes, que os surpreenda e faça nosso hotel se destacar? " Não são perguntas tolas, mas continuam, em grande parte, imperguntadas. Ou pior, inimaginadas."

"O talento nunca pergunta "Será que eles gostarão? O talento satisfaz a si próprio. É essa a diferença entre o que tem talento e o simples mortal." (Larry King, apresentador de TV)

"O que é emocionante para mim? É assim que os grandes produtos são feitos". (Rick Smolan, criador do Day in the Life) (....) "Eu só comprei o que gostei. E tem havido uma porção de gente por aí afora que gosta do que eu gosto." (Chuck Williams, fundador da Williams-Sonoma, varejista e catalogueiro)

Dez anos atrás, duas fábricas de móveis para escritório (a Herman Miller e a Steelcase) arrepiaram o mundo com um projeto de módulos que revolucionou nossa forma de trabalhar. Ao mesmo tempo, uma fábrica de computadores (a Apple) iniciou uma revolução próprios desmistificando a computação. E durante décadas, uma firma marketeira de artigos embalados (a P&G) usou com inteligência a informação  dos consumidores para bater a concorrência e alcançar a primazia em muitas brechas do seu mercado. Agora todas essas quatro companhias estão "fazendo água". Por quê? "Este mundo se tornou uma floresta dos descontos, um pesadelo, diz um executivo lá do topo. Na verdade, as quatro empresas agora entoam a mesma cantilena: os descontos se multiplicam, as margens se evaporam, o céu está vindo abaixo. Eis o ponto central do problema: as quatro perderam a coragem. Elas se deixaram afundar na areia movediça da simples competição de mercadorias. [É a tal história das "commodities" - Comodidade dos Incompetentes]

Os fabricantes de móveis deveriam inventar alguma coisa inteiramente nova.

Olhe aqui, se você for imaginoso e criativo, será imitado por toda a vida. Copiar é o que a maioria das pessoas, e das companhias, faz. [Portanto, se você quer mesmo ser um inovador, vá se acostumando a ter sempre gente fungando no seu cangote.]

A coragem de atacar a si mesmas sem pena e sem parar é o que as administrações necessitam nesses dias. Sem a disposição para se autodestruir, qualquer companhia fica vulnerável aos descontos de todas as esquinas. E essas esquinas ficam sempre mais perto do que se pensa. (....) "O perigo é que uma obsessão pelo processo crie uma miopia que desencoraje o teste de hipóteses e o pensamento original."(Patricia McLagan)

O refrão de que consumidores baratos demandam mais valor hoje em dia é equivalente a dizer "Nós estamos totalmente sem idéias e a única coisa que conseguimos pensar em fazer é igualar os preços da loja do Sam". (....) Não, pinhões, a comoditização não é assim inevitável. Pergunte ao taxista do MacKay.  Ou pergunte a Bert Roberts, da MCI. Ele descomoditizou uma mercadoria óbvia, e viu a quota do mercado a longa distância da MCI subir de 13 para 20% desde 1990. Ele criou um laço emocional com o consumidor, cuja importância sua concorrente mais próxima, a AT&T, reconheceu ao procurar imitar. (....) Não é à toa que Roberts atribui muito do seu sucesso a uma filosofia análoga à de Gary Withers. "Você nunca deve pressupor que não conseguirá fazer alguma coisa", rezava o refrão do antigo chefe da MCI, o falecido Bill McGowan. "Só porque ninguém a está fazendo não quer dizer que não possa ser feita." (....) A fundadora da Body Shop, Anita Roddick, recusa-se a gastar um centavo com anúncios convencionais. Em vez disso, ela trabalha com suas lojas para criar "conversas" perpétuas entre seu staff e os clientes. Ela quer que a Body seja uma instituição de ensino, não só uma mascateira de cosméticos. (....) A Chiat/Day é criativa, não há dúvida, mas outra razão para o seu sucesso é sua política incomum de envolver os clientes intimamente no processo de criação de anúncios desde a concepção do primeiro esboço. (....) Introduzindo os clientes no inicio do processo, ela os torna conspiradores com ela na criação da aventura, o que em geral os leva a abraçar campanhas emocionantes (e arriscadas) que prometem ser altamente compensadoras. (....) "Todo o segredo de seu sucesso são os seus fracassos... Ele está sempre abrindo coisas, e muitas delas falham  mas ele está fazendo montes para isso. Ele vai em frente!" (John Brown, editor, falando do fundador do Virgin Group, Richard Branson) (....) só os que incansável e audaciosamente buscarem projetos arriscados e que se riem dos tombos feios que costumam acompanhar tal estratégia, terão alguma chance de entrar no rol dos vitoriosos, sem falar em permanecer nele. (....) A chave do sucesso da Sony  e de todo negócio, ciência, tecnologia.. é nunca seguir os outros". (....) "Não há como ser cuidadoso neste negócio", diz o fundador da Novell, Ray Noorda. "Tudo o que você pode fazer é ser agressivo, forte, e oferecer opções aos clientes." (....)

Um médico australiano fez um experimento após a visita de 48 pacientes. Ele os dividiu em duas categorias. Metade recebeu cartas de follow-up, metade não. Treze dos que receberam cartas disseram, depois, estar "completamente satisfeitos", a maior classificação possível. Só 4 dos 24 que  não receberam cartas fizeram a mesma avaliação. Agora, pense nisso: uma simples carta aumentou o número dos clientes plenamente satisfeitos por um fator superior a quatro. (....) Os pacientes raramente vão levar à justiça aqueles que os trataram com bondade". Moral da história: os serviços hospitalares são altamente sofisticados, mas as pessoas que ficam bravas o bastante, a ponto de chamar seus advogados, tendem a fazer isso em razão dos pequenos aspectos humanos do tratamento que tiveram. (....) Como na música dos Beatles, "all we need is love".  (....)

 

 

CAPÍTULO 9 - ALÉM DA MUDANÇA - RUMO À REVOLUÇÃO PERPÉTUA

"As companhias [precisam] se destruir e se reconstruir a cada poucos anos", dia o consultor empresarial Roger Martin.

Provérbio chinês: "É muito perigoso tentar passar um abismo com dois saltos."

"Empurre a agulha toda", é o conselho que Walsh dá aos outros, porque, diz ele, "as organizações são capazes de agüentar mais do que a maioria de seus líderes imagina". (....) Sem dúvida, a maioria dos patrões sabe hoje em dia que ficar satisfeito com os resultados obtidos mata e que o aprimoramento constante é uma necessidade. Mas nem mesmo o aprimoramento constante bastará. (....) Anita Roddick, da Body Shop diz: "sua salvação no mercado de cosméticos virá de alimentar na companhia aqueles indivíduos dotados da coragem necessário para dar banana às convenções e a ela própria, ou seja, alimentar anarquistas.  (....) Vinte e cinco anos observando empresas mostram que o chefe responde de uma de duas maneiras: (1) mande conferir com outros ou (2) manda fazer o que for preciso. (....)

 

EPÍLOGO - PODE SER MALUCO MAS FAZ SENTIDO

A maior parte do valor em um negócio, independente de seu tamanho ou indústria, é gerado pela energia de duas fontes  intelecto e imaginação.

Bem, como a principal substância de amanhã é o conhecimento, o melhor que temos a fazer é imaginar como encontrá-lo, encurralá-lo e alavancá-lo. (....) E se incluíssemos em nosso projeto o conceito da curiosidade em si? E se fizéssemos nada menos que criar uma corporação curiosa, uma empresa que fosse efetivamente tão azoretada, pinel, faiscante e inovadora como os tempos requerem? (....) Essa organização que empregada lunáticos 90% entrepreneurs, mediria sua qualidade em termos de CDC , empresas em unidades de Uau!